Stumpfe Kettensäge in Aktion

Wie kann ich meine Mitarbeiter zu 100% auslasten?

Conny Dethloff auf der LATC2018

Bei der Lean Around the Clock LATC2018 wurde Conny Dethloff nach seinem Vortrag gefragt, wie er Mitarbeiterauslastung sicherstellen und messen würde.

Seine Antwort: Auslastung ist kein wichtiger Parameter, gehört nicht gemessen und nicht angepeilt.

Danke Conny für diese Antwort.

Hier geht es an die entsprechende Stelle in dem Vortrag: https://youtu.be/s5Tz5_3bCWM?t=37m17s

LATC ist Deutschlands verrückteste Lean-Konferenz mit Vorträgen (fast) um die Uhr. Sie war vor 10 Tagen in Mannheim und kann man sich schon mal antun. Link in den Shownotes. Auch zu den Vorträgen

Conny Dethloff ein spannender Mensch, macht bei Otto Business Intelligence und findet mit dem Team spannende Ansätze, wie Themen, die früher klassischerweise in Projekten abgewickelt worden sind auch anders abzuwickeln sind.

Conny Dethloff war neulich bei Georg Jocham im Podcast Abenteuer Problem Lösen. Auch hier absolute Hörempfehlung. Link ist in den Shownotes.

Jetzt ist sein Kommentar nicht Auslöser der Folge, aber wenn ich mich auf eine Folge vorbereite sehe ich immer Dinge, die ich einbauen könnte. Und dieses Ding hat mir besonders aus der Seele gesprochen und passte zur gerade geplanten Folge. Alles hochaktuell also.

Warum eigentlich die Frage?

Wo kommt der Frager her? Was treibt den Fragenden an? Was hat der für ein Weltbild?

Nun Entwicklung ist teuer. Wir investieren viel Geld in eine mehr oder weniger sichere Zukunft. Bekommen da in diesem, vielleicht auch im nächsten Geschäftsjahr noch nichts zurück und verschlechtern nur dieses Jahr unser Ergebnis. Ein bisschen ist es wie mit der Liebe: Geht nicht mit und geht nicht ohne.

Und für was häufen wir die Kosten an? 3P: Prototypen, Prüfstände, Personal. Wer ein Produkt entwickeln will muss es bauen, damit er es testen kann und vorher muss er es sich ausdenken. Ich will hier nur auf den Teil Personal eingehen, weil das den Kern der Frage berührt.

Wir haben in der Entwicklung einen hohen Anteil Akademiker und daher auch relativ teure Personalkosten. Das kann man sich leisten, weil ja auch etwas zurückkommt, aber für so einen fertigenden Betrieb, dessen Mehrheit eher geweblich unterwegs ist, wirkt das immer hoch. Aber billiger bekommt man die Leute halt nicht. Und wenn man schon gezwungen ist, die hohen Gehälter zu zahlen, dann soll da bitte auch das mögliche herausgeholt werden. Das teure Bearbeitungszentrum wird doch auch daran gemessen, dass es rund um die Uhr läuft…

Also fragen wir uns, wie die teuren Mitarbeiter ausgelastet werden könnnen. Das Phänomen gibt es bei allen teuren Mitarbeitern. Die Unternehmensberatung will Ihre Leute gut mit Kundenaufträgen abgedeckt sehen, der Zahnarzt, der hier im Podcast schon mehrfach herhalten musste lässt auch lieber die Patienten warten, als selber eine Minute zu warten.

Ich verstehe das. Das ist ein ehrlich gemeinter Kostenfokus. Daran kann doch erstmal nichts falsch sein. Und dennoch optimiert es nur ein Teilproblem und nicht das Ganze. Und damit ist es ein Fall für die Schublade “Gut gemeint ist nicht gut gemacht”

Sichtbare und unsichtbare Kosten

Lassen Sie mich das erklären.

Hier werden sichtbare Kosten optimiert. Also Kosten, die in der Projektkalkulation sichtbar sind. Kosten, für die der Projektleiter haftet. Kosten, für die sich mithin die Unternehmensleitung auch interessiert. Da sind Budgets einzuhalten und und und.

Wir hatten es schon im Podcast. Es gibt die sichtbaren und die unsichtbaren Kosten. Sichtbar sind die Kosten, die direkt auf das Projekt gebucht werden können. Zu den unsichtbaren Kosten gehören die Opportunitätskosten. Also die entgangenen Erträge oder Gewinne für nicht genutzte Optionen. Wer seine Entwicklungsmannschaft auf ein Projekt ansetzt kann nicht die gleiche Arbeitszeit in ein anderes Projekt einbringen. Also kann das andere Projekt nicht machen, bekommt kein Produkt hinten raus, kann das dann nicht verkaufen und macht also auch damit kein Gewinn. Klingt banal, ist aber wichtig, weil eine Entscheidung für etwas immer auch eine Entscheidung gegen etwas beinhaltet.

Ich habe mich an diesem Komplex in den Folgen zu COD, Priorisierung und Priorisierung nach COD3 abgearbeitet. Hören Sie hier gerne nochmal rein.

Was passiert bei 100% Auslastung der Mitarbeiter?

Und jetzt kommt die Forderung danach, die Mitarbeiter zu 100% auszulasten. Und diese Forderung trifft auf die Realität: Auf Mitarbeiter, die gerne ihre durchschnittliche Wochenarbeitszeit leisten wollen, mal etwas mehr, mal etwas weniger, aber nicht eine Woche mal doppelt so viel. Mitarbeiter also, die relativ gleichmäßig arbeiten wollen und dann doch plötzlich Urlaub machen.

Sie trifft auf Projekte, die am Anfang ganz viel Funktionsklärung betreiben, die dann ganz viel Konstuieren, die dann alles beschaffen, alles gleichzeitig prüfen wollen. Große Teile des Projektmanagements beschäftigen sich mit dem Ressourcenmanagement.

Und sie trifft auf Arbeitspakete die unterschiedlicher nicht sein können. Ein paar Teile sind nach Stunden fertig, für andere brauchen wir Wochen und Monate.

Das heißt, die Anforderungen des Projektes und der Mitarbeiter passen nicht zusammen. Das Projekt kippt die Anforderungen im großen Schwall ein und der Mitarbeiter arbeitet den Berg dann Zug um Zug ab. Und während er noch arbeitet warten halt ein paar Dinge.

Das kann auch gar nicht anders sein. Denn würden keine Dinge warten, dann könnte es passieren, dass der Mitarbeiter mit seinem letzten Arbeitspaket fertig ist, nichts neues hat und ,oh Schreck, Däumchen dreht. Das holt der nie wieder ein. Und schon sind die 100% futsch. Der Controller weint und der Taylorist rauft sich die Haare.

70% und die Welt ist noch in Ordnung

Schaun wir uns das mal genauer an. Wenn ein Mitarbeiter aus irgendwelchen Umständen heraus nur zu 70% ausgelastet ist, dann ist sehr wahrscheinlich, dass er am Ende der Arbeit noch etwas Tag über hat. Die Zeit verfällt, er kann sie nicht sparen. Er kann sie nicht einsetzen, wenn am nächsten Tag ein Schwall Arbeit auf den Tisch gekippt wird. Sie ist weg. Unwiederbringlich und das lässt uns so nach besserer Ressourcenauslastung rufen. Diese Verschwendung kann doch nicht sein.

Aber der Tisch war ja leer und nun kann der Mitarbeiter sich sofort an die Arbeit machen, den Haufen Arbeit abzuarbeiten. Er kann jetzt so lange seinen ganzen Arbeitstag einbringen, bis die Arbeit erledigt ist. Und im Schnitt kommt ja auch nur 70% Arbeit nach, er kommt also gegenan und der Berg wird wieder kleiner. Schnell sogar und dann hat er wieder Zeit übrig und nichts muss warten.

Würden Sie lieber Dienstags um 10 einkaufen oder Samstags? Wie sieht Ihr idealer Einkaufstripp aus? Warten auf einen Parkplatz, Warten am Leergutautomaten (zwei müssen reichen, den Rest der Woche werden die fast nie gebraucht), Warten an der Fleischtheke, Warten an der Käsetheke, Gedrängel in den Gängen, Warten an der Kasse. Oder lieber so: Parken, Leergut abgeben, Fleisch holen, Käse holen, durch leere Gänge witschen und an eine freie Kasse kommen?

Ich habe da eine klare Präferenz und unsere Projekte auch. Für das Projekt ist ein nicht ausgelasteter Mitarbeiter der Segen. Die Arbeit wird schnell erledigt, keine Verzögerung, wenn mal ein Berg kommt, ist der auch zuverlässig wieder abgearbeitet. Verlässlichkeit. So war das Projekt geplant, so läuft es dann auch durch. Toll.

80%, die Luft wird knapper

Jetzt bekommt der Mitarbeiter etwas mehr zu tun. Er hat nur noch 20% seiner Zeit nicht verplant. 80% braucht er für die Arbeit. Wenn ein Schwall kommt, ist er also auch langsamer darin diesen abzuarbeiten. Freie Zeit, die er einsetzen könnte hat er nicht mehr viel. Also wird eine Warteschlange, die sich einmal gebildet hat auch länger dableiben. Im Mittel wird sie schrumpfen aber langsamer.

Also hat dieser Mitarbeiter jetzt eine längere mittlere Warteschlange. Die Projekte bekommen ihre Arbeit jetzt seltener zu notwendigen Zeitpunkt erledigt und Verspätungen fangen an relevant zu werden. Für die Abgabetermine der Arbeitspakete, für den kritischen Pfad, für den Gesamttermin des Projektes.

Das Projekt verspätet sich. Sie verkaufen später, Sie verkaufen weniger. Ihnen entgeht Gewinn. Entgangener Gewinn, Opportunitätskosten, also Cost of Delay. Und das nur, weil ein Mitarbeiter nicht mehr als einen freien Tag in der Woche hatte.

Jetzt klemmt es

Jetzt bekommt er mehr zu tun. Er ist zu 90% ausgelastet. Schrecklich sagt der Controller und fragt, wer die anderen 10% zahlt. Schrecklich ruft das Projekt und fragt ob gar nichts mehr pünktlich fertig wird. Denn eins ist klar. Ein vorhandener Berg Arbeit wird gar noch langsamer abgetragen. Also ist im Mittel die Warteschlange länger. Aber jetzt kommt noch hinzu, dass die wahrscheinlichkeit gestiegen ist, dass noch bevor ein Berg abgetragen ist, der nächste Schwall kommt. Und dadurch die Warteschlange zwischendurch gar nicht mehr geräumt wird. Das sieht dann nach toller Auslastung aus, aber pünktlich ist dann nichts mehr.

Und das ist auch das perfide. Wenn ein Schwall Arbeit auf eine vorhandene Warteschlange trifft und diese verlängert, dann vergrößert sich auch der Schaden. Denn wenn mehrere Projekte betroffen sind, dann werden auch mehrere Projekte verzögert und dann zeigen auch mehrere Verzugskosten Ihre Zähne. Also Warteschlange kostet nicht nur, weil die Pakete liegen linear zur Wartezeit, sondern dadurch, dass jetzt mehrere Projekte liegen bleiben quadratisch. Direkte Wartezeit für jedes Projekt, mal Zahl der betroffenen Projekte (und die Zahl der betroffenen Projekte steigt mit der Zahl der betroffenen Arbeitspakete).

Und dann bei den ersehnten und so vernünftig klingenden 100% Auslastung? Eine existierende Warteschlange wird nicht mehr abgebaut, nur wenn sie sich mal etwas verkürzt hat, dann wird sie durch den nächsten Schwall Arbeit einfach wieder aufgefüllt.

Die Geburtsstunde der Warteschlangentheorie

Dieser Problem hatten so oder ähnlich auch schon schlaue Leute vor uns. Vor rund hundert Jahren hatten Telefonunternehmen das Problem, dass Sie für jedes Telefonat ein durchgehendes Adernpaar je Verbindung brauchten. Und für jede Verbindung auch Verstärker und und und. Kapazität war also sehr sehr teuer. Wenn Sie 1000 Adern über den Atlantik gelegt haben und vorne und hinten je 500 Verstärker untergebracht haben, dann konnten 500 Leute auf der einen Seite mit 500 auf der anderen Seite telefonieren. Nicht mehr.

Und die Leute waren unberechenbar. Die wollten einfach anrufen, wann es Ihnen passte. Und wie lange sie halt brauchten (oder sich leisten konnten). Manchmal gab es also Nachfragespitzen. Und für alle Bewohner eines Landes die Möglichkeit zu schaffen, über den Atlantik zu telefonieren war teuer. Absurd teuer. Wird ja auch nie gebraucht. Aber wie viele Adernpaare wurden denn gebraucht? Diese Problem war so viel Wert, dass so viele so schlaue Leute sich damit auseinandergesetzt haben, dass ein neuer Bereich in der Mathematik herausgekommen ist. Die Warteschlangentheorie.

In der Warteschlangentheorie wird höchst angewandte und anwendbare Mathematik gemacht. Es gibt im wesentlichen sechs Beschreibungsgrößen für das System, das untersucht werden soll.

Der Ankunftsprozess, also in welchem Muster kommen die Objekte in die Warteschlange. Im Takt, oder irgendwie stochastisch verteilt? Nach welchem Verteilungsmuster also nach welcher Verteilungsfunktion?

Dann die Sevicezeitverteilung. Also wie lange dauert ein Telefonat oder wie lange dauert die Bearbeitung eines Arbeitspaketes. In der Fertigung sehr gleichmäßig, in der Wissensarbeit sehr ungleich verteilt. Je innovativer eine Entwicklung, desto größer ist auch die Varianz der Bearbeitungszeit. Physik brechen braucht halt mal etwas länger. Dies ist auch einer der großen Unterschiede für Lean in der Fertigung und Lean in der Entwicklung oder allgemeiner Wissensarbeit.

 

Drittens die Anzahl der Ausführungseinheiten. Wieviele Adernpaare liegen unter dem Atlantik, wieviele Konstrukteure haben Sie denn?
Viertens die Kapazität der Warteschlange. Wird die irgendwo abgeschnitten? Lassen Einkäufer einfach Ihren Wagen zurück und gehen ganz, wenn sie sehen, dass 20 Leute vor Ihnen an der Kasser stehen? Praktisch, und das ist meist schlimmer, haben wir unbegrenzte Warteschlangenlängen. Und wenn wir die nicht visualisieren, sehen wir das vielleicht noch nichtmal.
Die größe der Population, die auf ein System zugreift. Praktisch unendlich in den meisten Modellen, aber wegen der Herkunft der Problematik aus der Telefonindustrie eine größe, die in den Modellen ist.
Und sechstens und zuletzt die Abfertigungsdisziplin. Also FIFO first in-first out. Oder wie bei einem Stapel LIFO Last in-First out. Relevant, meist aber FIFO. Wer sich aber mit Prozessdesign und Warteschlangendesign auseinandersetzt, der merkt schnell, dass zufällig entstehende Warteschlangen in nicht gut designten Prozessen hier häufig schlechte Eigenschaften haben.

Und das reicht dann auch schon zur Warteschlangentheorie. Ich will hier im Podcast keine Mathematikvorlesung für Blinde machen. Aber wenn ich schon an Ihren Denkmustern rüttele und sie verändern möchte, dann brauch ich etwas Zeit um den Finger auch in die Wunde zu legen.

Die Warteschlangentheorie ist höchst anwendbar und schnell auch für Laien ergiebig. Ich will jetzt eigentlich nur noch über ableitbare Heuristiken reden. Also praktische Anwendbarkeiten.

Schlüsselsatz: Je ungleichmäßiger die Ankunft, je ungleichförmiger die Bearbeitungsdauer der Arbeitspakete und je höher die Kapazitätsauslastung, desto eher kommt es zu Wartezeiten und desto länger werden die Warteschlangen.

Entwicklung betritt Neuland

Lean in der Fertigung standardisiert und harmonisiert um Varianz auszutreiben. Es wird viel investiert, Fehler und Varianzen aus dem Prozess zu treiben, um ihn berechenbar zu machen und um letztlich den Prozess mit hoher Auslastung betreiben zu können.

Entwicklung lebt von Varianz. Entwicklung lebt davon Neuland zu betreten, noch nicht zu wissen, wie ein Problem gelöst werden kann. Wer hier probiert nur sichere Dinge zu machen ist zu ängstlich, nicht innovativ und später nicht wirtschaftlich erfolgreich. Wer mutig ist, große Sprünge macht und wirtschaftlich erfolgreich sein will hat unweigerlich massive Varianz in den Arbeitspaketen. Sowohl in der Ankunftsrate als auch im Bearbeitungsumfang. Damit muss man leben und umgehen.

Projekte zu spät abzuliefern ist auch keine Lösung. Der COD berechnet sich als real entgangener Gewinn. Man hätte den Gewinn ganz konkret machen können, wenn man auf dem Markt gewesen wäre. Wir brauchen die Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten in unseren Projekten, wir können es uns also auch nicht leisten die in Arbeit zu ertränken und die Projekte hinten anzustellen.

Hier ist nochmal der Schlüsselsatz. Damit er sich einprägen kann und damit wir einen Ausweg finden.

Je ungleichmäßiger die Ankunft, je ungleichförmiger die Bearbeitungsdauer der Arbeitspakete und je höher die Kapazitätsauslastung, desto eher kommt es zu Wartezeiten und desto länger werden die Warteschlangen.

Haben Sie es herausgehört?

Varianz ist Wertschöpfung. Wer mutig ist, sieht hier den Wert drin und akzeptiert das.

Wartzeit ist teuer. Wir müssen unsere Projekt pünktlich abliefern.

Kapazitätsauslastung muss klein sein

Im Ergebnis bleibt nur ein Stellhebel: Die Kapazitätsauslastung muss klein genug sein. Die Kapazität muss bereitgestellt werden. Dann lassen sich innovative, risikobehaftete Projekt und pünktliche Projekte unter einen Hut bekommen.

Sie sparen also vielleicht Geld mit 100% Auslastung, aber Sie sparen sich auch kaputt. Das Gewinnoptimum liegt klar im Bereich der pünktlichen Projekte und frühen Markteintritte.

Wenn man sich die Warteschlangenlänge, die aus den Modellen kommt über der Auslastung aufträgt, dann sieht man eine Kurve, die lange flach ist und bei 100% Auslastung asymptotisch gegen unendlich geht. Aber unter 80-85% ist die Kurve relativ flach. Hier sind zwei wichtige Aussagen drin. Erstens der Unterschied zwischen 85 und 90% Auslastung ist gigantisch, weil hier die Kurve schon abgehoben ist. Fehler werden hart bestraft. Zu hohe Auslastung führt zu überproportional steigenden Wartezeiten. Und zweitens: Wenn Sie den Bereich über 85% vermeiden, dann sind die Warteschlangen und Wartezeiten durchgehend realtiv kurz. Sie kommen also mit begrenzten Investment von 15% Unterauslastung schon sehr weit.

Von Klebezetteln und Emailprogrammen

Es gibt sehr innovative Firmen, die das schon lange verstanden haben und einen organisatorischen Ansatz dafür benutzen, diese Kapazitätsauslastung unter Kontrolle zu halten.

Sie kennen sicher diese kleinen gelben Klebezettelchen. Ich könnte ohne ja keinen Einkauf mehr machen. Die sind Ende der 70er von 3M auf den Markt gebracht worden. Die Entwicklung des schwach haftenden Klebers war schon 10 Jahre alt und dümpelte so vor sich hin. Art Fry hat damals eine Anwendung gesehen und die Post-Its erfunden. Die Arbeitszeit, die er dafür einsetzte ist die Zeit gewesen, die 3M ihren Wissenschaftlern zugestanden hat für eigene Projekte und Ideen. Das war aber auch gleichzeitig ein Zeitpuffer, der auch mal gezogen werden konnte, wenn es irgendwo klemmte. Also zum Abbau von Warteschlangen. Im Mittel war die Zeit ja da. 3M hat einen doppelten Nutzen aus dieser scheinbaren Verschwendung gezogen: Puffer für pünktliche Projekte und innovative Entwicklungen.

Kennen Sie Gmail. Die Webmail von Google? Mindestens vom Namen. Paul Buchheit hat in seiner frei verfügbaren Zeit den Email client geschrieben. Bei Google heißt das Innovation Time Off und stellt den Mitarbeitern 20% ihrer Arbeitszeit zur eigenen Verfügung. Aus dieser ist berühmterweise Google Mail entstanden, aber das ist eben auch die Absicherung, dass die Mitarbeiter nicht mehr als 80% ausgelastet sind, was die beschriebenen Vorteile hat.

Sie sehen also, große, bekannte, erfolgreiche Unternehmen fahren gut damit Ihre Ingenieure nicht voll zu verplanen. Sie wissen jetzt warum.

Crossfunktionale Teams statt Silos

Es gibt auch andere Ansätze. Conny Dethloff erwähnt es in seiner Antwort auch. Wenn ein Mitarbeiter gerade nicht ausgelastet ist, dann hilft er halt jemand anderem. Weil die ihre Arbeit in Cross-funktionalen Teams organisiert haben, geht das auch besser als in Silogetriebenen Kulturen. Noch ein Grund die Silos einzureißen.

Die Mitarbeiter, die Sie dafür brauchen haben auch einen bildhaften Namen. Sie brauchen Mitarbeiter mit Tiefgang, die in der Lage sind auch tiefe Probleme zulösen. Sie müssen sehr gut sein auf ihrem Gebiet und den notwendigen intellektuellen Tiefgang haben. Aber sie müssen auch breiter aufgestellt sein und über die Arbeitsbereiche der Kollegen so viel wissen, dass sie sich gegenseitig verstehen und hier im Kontext, dass sie sich gegenseitig helfen können. Also gleichzeitig tief und eng im Spezialgebiet und breit, aber gerade tief genug in den Nachbargebieten. T-förmig. Ich mag das Bild. Wer Däumchen dreht schaut halt mal nach Rechts und Links und packt mit an. Das tut dem Prozessdurchsatz übrigens sehr gut.

Auslastung messen?

Was können Sie noch machen. Nun, what gets measured gets managed hat ein berühmter Österreicher dann Amerikaner mal gesagt. Also messen wir mal. Aber wie misst man Auslastung? Was sind 100%? Wenn man sich die Kurve anschaut sieht man wie sehr im oberen Bereich einzelne Prozente Auslastung die Wartezeit explodieren lassen. Die Frage ist also wichtig.

Aber sie ist nicht gut lösbar. Sie können zwar ganz gut beobachten, wie lange etwas gedauert hat, aber sie wissen es vorher nicht. Sie wissen auch zu wenig Bescheid wie groß der Output-Unterschied zwischen zwei Mitabeitern ist. Sie haben zu wenig wissen dafür.

Es gibt aber Hoffnung. Es gibt eine sehr einfach messbare Größe, die dazu noch ein voreilender Indikator auf die Wartezeit ist und daher exzellent geeignet ist, um das Management zu ermöglichen. Das sind die Warteschlangen. Da gerade die Warteschlangen es sind, die explodieren sind sie ein guter Indikator für die Auslastungssituation einzelner Mitarbeiter. Und das im kritschen Bereich mit sehr guter Auflösung. Denn eine kurze Warteschlange bedeutet wir sind im grünen Bereich und wenn die Warteschlange ansteigt, dann weil wir in den Bereich über 85% Auslastung eindringen. Und da sich wenige Prozent Auslastung in einer Verdoppelung der Warteschlange auswirken ist sie ein ausgezeichnetes Managementinstrument.

Für Lean-Interessierte: Das ist auch genau das Geheimnis hinter dem Pull-Prinzip und Kanben-Kreisen. Sie begrenzen physisch die Warteschlange und fahren dadurch automatisch in einem gesunden Auslastungsbereich mit kurzen Durchlaufzeiten.

Ein Allerweltsbeispiel aus der Praxis. Haben Sie alle schon mal gesehen ist ganz einfach und doch so brillant, wenn man den ganzen Hintergrund kennt. Es gibt Supermärkte mit mehr Kassen als sie normalerweise besetzen. Hier arbeiten auch meist nicht alle Mitarbeiter an der Kasse. Der Trick war jetzt einfach ca. 3 Einkaufwagen vor der Kasse eine Klingel zu platzieren, mit der die Kunden, die in einer Warteschlange so weit zurückstanden einen neuen Kassierer rufen konnten. Kam dieser erhöhte sich die Zahl der offenen Kasser von z.B. 4 auf 5 und sofort stieg die Kapazität um 25%. Das bringt die Gesamtkapazitätsauslastung der Kassen wieder deutlich unter die magischen 85% und die Warteschlangen werden wieder abgearbeitet. Das Regaleeinräumen wartet dann halt mal 15 min.

Ganz einfach, ganz wirksam und bei der nächsten Party könne Sie erklären warum. Aber ich gebe zu, für die meisten Parties gibt es angemessenere Geschichten. Nur für Ihr Business ist das ein ganz mächtiger Hebel.

Abschließende Gedanken

Wenn Sie den Sinn darin, die Mitarbeiter nicht zu 100% zu verplanen sehen, aber es ihnen immer noch die Seele und den Geldbeutel zerreißt, dann erlauben Sie mir noch folgende Gedanken zu äußern:

Ihre Mitarbeiter profitieren davon sich gegenseitig zu unterstützen. Die Bande zwischen den Mitarbeitern und Abteilungen verstärken sich. Und das gestiegene Verständnis verbessert die Prozessabwicklung mehr als viele andere Themen.

Auch Ihre Mitarbeiter brauchen Zeit am Prozess und nicht nur im Prozess zu arbeiten. Ein Mann ging durch den Wald und kam zu einem Waldarbeiter, der wie ein Berserker mit der Säge arbeitete und nicht vorankam. Nur wenig Späne kamen zum Vorschein. Er schwitzte und plagte sich ab. Aber keine Späne, kein Fortschritt. Also fragen Sie: Ist die Säge etwa stumpf, so schärfen sie sie doch. Die Antwort erstaunt und amüsiert: Nein, keine Zeit, ich muss doch sägen. Nur, wer seine Mitarbeiter nur zum Sägen schickt, und Ihnen keine Zeit gibt, die Säge zu schärfen, Prozesse zu dokumentieren, Vorlagen, Checklisten zu erstellen, Tools zu erarbeiten, der sitzt doch auf dem gleichen dünnen Ast.

Zurück zur Eingangsfrage: Wie kann ich meine Mitarbeiter zu 100% auslasten? Am besten gar nicht. Und Sie wissen jetzt auch warum nicht.

Für alle, die hier tiefer einsteigen wollen. Ich freue mich über eine Kontaktaufnahme. Einfach per Mail an florian@smarterentwickeln.de.

Wenn Sie es lieber im stillen Kämmerchen nochmal nachvollziehen wollen hier zwei Buchempfehlungen von Werken, die mein Denken hier stark geprägt haben.

Erstens Factory Physics von Hopp und Spearman. Ein amerikanisches Lehrbuch, dass die Zusammenhänge in der Fabrik mathematisch-naturwissenschaftlich aufarbeitet. Ein massives Grundlagenwerk, das noch mal deutlich hinter das tradierte Wissen von Lean und Toyota-Produktions-System geht. Und das gerade wegen der Behandlung der Varianz, die in der Wissensarbeit so eine Rolle spielt ein spannender Beitrag auch für schlanke Entwicklung ist.

Und zweitens die Bibel im Bereich Lean in der Entwicklung: Principles of Product development flow von Reinertsen. Keine Leseempfehlung sondern ein Muss. Oder sie hören hier einfach weiter zu, es kommen noch so viele spannende Bausteine.

Sie müssen nicht mitschreiben, die Links sind in den Shownotes.

Und zuletzt der zweite Bogen nach vorne. Hören Sie sich die Folgen von Georg Jocham und Conny Dethloff im Abenteuer Problemlösen Podcast an. Es macht mir nicht viel mehr Spaß als zwei Leuten beim Sprechen zuzuhören, die wirklich etwas zu sagen haben. Der Link ist in den Shownotes.