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Return on invest

Wertbasiertes Verkaufen und was das mit Produktentwicklung zu tun hat

Kostenstruktur mit hohem Fixkostenanteil im Flugverkehr

Ich bin Ingenieur und rede glaube ich mehr über das finanzielle als über physikalische Größen. Das ist heute nicht anders und versprochen, auch heute komme ich fast ohne Formeln aus. Heute geht es darum, zu verstehen, welchen Preis der Kunde bereit ist zu bezahlen und was Sie selber mit dem Wissen anfangen können.

Es gibt Branchen die haben eine Kostenstruktur mit hohen Fixkosten und geringen variablen Kosten. Deren Grenzkosten, einen Kunden mehr zu bedienen sind sehr klein im Verhältnis zu den Gesamtkosten, die diesem Kunden zugerechnet werden.

Der Flugverkehr ist so eine Branche. Für eine Fluggesellschaft ist es auf der Kostenseite fast völlig egal, ob ein zusätzlicher Fluggast im Flieger sitzt oder nicht. Auf der Einnahmeseite macht das einen Riesenunterschied. Deswegen haben die Fluggesellschaften auch variable Preise, die das Ziel haben, den Flieger immer weiter zu füllen je näher der Flugtermin kommt. Dazu kommen noch Preisdiskriminierungen, so dass Hin- und Rückflüge mit einem Wochenende dazwsichen günstiger sind als ohne, weil Geschäftsreisende (denen die Kosten egaler sind) eher ohne Wochenende zwischen den Flügen fliegen.

Sie orientieren sich an der Auslastung einerseits und andererseits am Wert für den Kunden. Flexibilität ist wertvoll und kostet. Umplanen und stornieren können ist wertvoll und kostet. Sitz aussuchen können ist wertvoll und kostet. Nur ganz selten treiben Kosten den Preis. Wie gesagt, die Grenzkosten, also die variablen Kosten für einen weiteren Passagier sind ein vernachlässigbarer Anteil an den Gesamtkosten.

Jetzt stelle man sich vor, die würden mit der guten alten Kostenzuschlagsrechnung arbeiten. Der Kraftstoffmehrverbrauch und die Flugzeugmehrabnutzung durch einen zusätzlichen Passagier sind EUR 1,50. Gut, Treibstoffverbrauch und Abnutzung pro Flug sind erheblich, aber pro Passagier mehr Kleinkram. Am teuersten ist noch das zusätzliche Essen, das bereitgestellt wird. 3 EUR. Macht EUR 4,50 plus 10 000% Zuschlag ergibt EUR 450. Kein Schwein würde so rechnen. Dann kämen wir dahin, dass eine Preiserhöhung für das Essen um 30 ct den Ticketpreis um EUR 30 verschieben würde.

Und wir hätten die gleichen Ticketpreise für alle Fluggäste. Keine Unterscheidung nach Kurzfristigkeit, Zahlungswilligkeit und anderen Wertmerkmalen der Kunden.

Vielleicht hat es ja mal eine Fluggesellschaft gegeben, die so vorgegangen ist. Heute gibt es sie jedenfalls nicht mehr. Ausgestorben oder nie abgehoben.

Softwareentwicklung hat nur Fixkosten und kaum variable Kosten

Software ist ein anderer sehr spannender Teil. Die Kosten einen zusätzlichen Kunden zu bedienen sind Peanuts gegen die Gesamtkosten pro Kunde und Peanuts gegen die Einnahmen. Eine Software, die 5 GB groß ist und auf einer DVD ausgeliefert werden müsste oder auf 8 CDs kostet als Download über Amazon S3 10 US ct. Der Betrag lohnt noch nicht mal die Umrechnung. Da ist es schon teurer, die Vorgang durch die eigene Verwaltung laufen zu lassen. Sagen wir EUR 100. Ziemlich stromlinienförmig aber nicht vollautomatisiert. Und jetzt stellen Sie den Prozess so um, dass der Vorgang nur noch 80 EUR kostet. Bieten Sie Ihr Produkt jetzt auch zu 80% des Preises an? Da macht doch gar keinen Sinn.

Hotels. Denen ist es aus Kostensicht auch völlig egal, ob sie ein Bett mehr oder weniger belegen. Siehe die günstigen Konditionen, den Ehepartner mitzunehmen. Auf der Einnahmenseite ist ein leeres Zimmer hingegen ein Problem. Auch hier keine Preisfestlegung nach Kosten, sondern nach der Nachfrage. Ist Messe? Gibt es ein großes Konzert? Welcher Wochentag ist?

Die Telefonindustrie ist auch so eine Branche. Schauen Sie mal ins Ausland, einfach in die Europäischen Nachbarländer. Und schauen Sie mal, was die Kosten für mobile Datenübertragung ist. Kleinkram. In Deutschland hängen wir hier noch etwas hinterher. Aber auch das ist eine Branche, in der die Infrastruktur mit ihren Fixkosten den größten Kostenblock darstellt und die variablen Kosten, die Grenzkosten für einen zusätzlichen Kunden, ein zusätzliches GB klein bis vernachlässigbar ist. Nicht für Sie, aber für die Betreiber. Aber, die Kostenstruktur stellt das sicher, auch hier wird es einen Wettbewerb zu günstigeren Konditionen geben.

Im Maschinenbau wird immer noch viel mit der Kosten-Zuschlagsmethodik gerechnet

Nur im Maschinenbau rechnen viele noch mit der Kosten-Zuschlag-Methodik. Und wenn man da drin steckt, sieht das auch sinnvoll aus. Es gibt häufig individuelle große Angebote und wenn man von den Kosten losrechnet, dann weiß man wenigstens, dass man die schon mal drin hat. Klingt schlau, oder?

Aber welche Kosten nehmen wir denn im Maschinenbau? Wir nehmen die variablen Kosten plus die Fixkosten der produzierenden Kostenstellen. Also die Herstellkosten. Und dann schlagen wir noch Overhead prozentual auf und setzen eine Zielmarge. Heraus kommt eine Preisvorstellung, mit der wir in die Verhandlung gehen.

Zerlegen wir das mal. Variable Kosten sind ok. Die fallen nicht an, wenn wir den Auftrag nicht machen. An denen habe ich nicht viel auszusetzen.

Die Fixkosten, die noch in den Herstellkosten stecken sind aber tückisch. Hier werden Fixkosten umgelegt auf produzierte Teile. Diese Rechnung stimmt erst am Ende des Jahres, wenn alle Fakten auf dem Tisch liegen. Da sind sie auch wichtig, damit das System Buchführung, das ja immer zurückblickt auch korrekt die Situation wiedergibt. Wenn wir etwas weniger produziert haben, dann müssen halt die Fixkosten buchhalterisch auf weniger Teile umgelegt werden.

Buchhalter mögen auch Annahmen, die zu beweglich sind, nicht so gerne. Insofern werden gerne Fixkostenumlagen aus dem letzten Jahr hergenommen und erst zum Jahresabschluss korrigiert. Was passiert jetzt, wenn Sie konjunkturbedingt letztes Jahr ein schwaches Jahr hatten und weniger produziert haben? Dann haben Sie heute höhere Umlagen. Das halten Sie für echte Kosten. Auch wenn Sie dieses Jahr viel mehr produzieren. Das verzerrt Ihnen die Kalkulation.

Und wenn sie so Entscheidungen treffen. Mit so einem Spruch: Den Auftrag nehmen wir nicht an, da bekommen wir nicht unsere Marge. In wirklichkeit die Kosten wegen kleinerem Produktionsvolumens letztes Jahr aber rechnerisch nur höher sind, dann sehen Sie, wie groß diese Falle für Sie ist.

Dann kommt der Zuschlag auf diese Kosten. Und damit wollen Sie den Overhead und die Marge decken. Die Personalabteilung muss bezahlt werden, die Forschung und Entwicklung, die Geschäftsführung kostet Geld und will ein schönes Auto fahren. Und dann wollen wir ja auch noch Gewinn machen. Diese fixen Kosten müssen durch die Summe der Deckungsbeiträge gedeckt werden. Das ist wichtig. Aber vielleicht nicht die wichtigste Steuerungsgröße.

Preisgestaltung aus Kosten plus Zuschlag

Am Ende haben wir eine Preisvorstellung und wenn wir diesen Preis erreichen, dann ist alles gut. Und das stimmt in Grenzen ja auch. Aber schauen wir doch mal aus Sicht des Kunden drauf.

Entweder das Angebot ist ihm zu hoch. Und auch durch hartes Verhandeln bekommen die uns nicht so weit heruntergehandelt, dass ihre eigene Wirtschaftlichkeitsrechnung aufgeht. Entweder geht der Auftrag dann an die Konkurrenz, die etwas billiger angeboten hat, oder das Projekt fällt beim Kunden durch und wird nicht realisiert.

Oder wir haben ein Angebot gemacht, dass dem Kunden gefällt. Die Wirtschaftlichkeit und die Konkurrenzfähigkeit sind gegeben. Einkauf und Vertrieb gehen durch ihre ritualisierten Runden. Und der Auftrag ist unser. Aber zu welchem Preis? Nun, zu einem, der etwas unter unserem Ziel lag. Und der Kunde ist von zerknirscht bis höchstzufrieden. Denn der Preis hat überhaupt nichts mit seinem Nutzen zu tun. Und entweder passt das gerade oder wir hätten auch mehr aufrufen können. Wir wissen es nicht. Das gequälte Gesicht des Einkäufers ist Theater, der sieht immer so aus. (Und auch der hat häufig keine Ahnung, wie die wirtschaftlichkeit bei ihm im Haus aussieht, er kennt nur die Konkurrenzangebote).

Nochmal, wenn der Kunde bereit gewesen wäre ein vielfaches zu bezahlen. Erstens würden wir das kaum merken und zweitens hätten wir uns die Chance dazu schon mit dem ersten Angebot verbaut. Wir würden hier richtig Geld auf dem Tisch liegen lassen.

Nun ist es aber so, dass im Kapitel die richtigen Kunden wir daraufhin arbeiten werden, die weniger preissensiblen Kundengruppen gezielt anzusprechen. Und wir wollen das tun, weil wir an diese Kundengruppen zu besseren Preisen verkaufen können. Das wirkt sich positiv auf unsere Wirtschaftlichkeit aus und so weiter.

Nur, erstmal müssen wir diese Kunden erkennen und zweitens müssen wir diese Kunden auch mit maßgeschneiderten Angeboten empfangen. Und um die Preisbildung dazu geht es heute.

Von Schrauben-Würth lernen heißt bepreisen lernen

Dirk Kreuter hat gerade wieder ein seinem Podcast das Beispiel Würth Schrauben erwähnt. Und dass die Produkte haben, die an einen Kunden mit EUR 2 und an andere Kunden mit EUR 8 pro Stück herausgehen. Aber diese Kundengruppen nicht von den gleichen Verkäufern bedient werden, weil die Verkäufer das nicht sortiert bekommen, das gleiche Produkt zu deutlich unterschiedlichen Preisen zu verkaufen.

Dirk ist Verkaufstrainer, das ist für ihn der wichtige Aspekt. Mich interessiert etwas anderes. Ich möchte da einfach mal darauf hinweisen, das Würth hier offensichtlich das Verständnis entwickelt hat, welche Kundengruppen bereit sind wie viel zu zahlen. Und sich intern Strukturen und Prozesse gebaut hat, diese Kundengruppen mit individuellen Angeboten anzusprechen.

Jetzt sind Sie nicht so groß wie Würth. Sie haben auch nicht so viele Verkäufer wie die. Ihr Produkt ist auch mehrere Größenordnungen teurer. Und eventuell sind Sie auch im Projektgeschäft und verkaufen eigentlich nur Unikate nach Baukasten. Wie kann man trotzdem dazu kommen, die Preise aufzurufen, vom ersten Angebot an, die der Kunde bereit ist zu zahlen?

Nun erstmal geht es um das Thema Kunden verstehen. Wir reden hier wie immer von Maschinenbau oder Elektrotechnik im Geschäft mit Investitionsgütern. Ihr Kunde will mit Ihrem Produkt Geld verdienen. Sie müssen die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Kunden nachvollziehen können. Dazu gibt es mehrere Datenquellen. Erstens können Sie mit dem Kunden die Frage besprechen. Direkt gefragt sind hier nicht die besten Ergebnisse zu erwarten, aber Sie können schon viel herausbekommen, wenn Sie die Preisniveaus der Eingangsstoffe abfragen, abfragen, wie teuer ein Produktionsausfall sein würde (führt Sie zu Erlös pro Stück) usw.

Für ihre eigenen Zwecke brauchen Sie ohnehin alle Stoffe zum Betrieb Ihrer eigenen Maschinen und sei es nur für den Prüfstand. Die Waren sind verfügbar, die Preise sind klar, die einzige Fleißarbeit liegt darin, das Preisniveau in ihren Kundenmärkten im Ausland zu verstehen. (Zölle, Steuern, Verfügbarkeiten, Gewohnheiten, Personalkosten können hier die Preise beeinflussen)

Und zuletzt lesen Sie die Ausschreibungen. Dort steht eventuell schon die Entscheidungsmatrix drin, das sollte Ihnen dann die Antworten geben.

Vorteile der Wertbasierten Preisfindung

Jetzt haben Sie die Daten beisammen und können eine Wirtschaftlichkeitsrechnung für Ihren Kunden machen. Dazu reicht im ersten Durchgang eine kleine Exceldatei. Bisher hatten Sie nichts, da müssen Sie jetzt nicht gleich zur vollen Komplexität übergehen. Aber ein paar interessante Spielchen kann man damit schon machen.

Erstens ist das die Basis, um aus Ihren aktuellen Kunden diejenigen herauszufinden, die weniger preissensibel sind. Hier können sie sich anschauen, wie Ihre bisherige Preisfindung zur Wirtschaftlichkeit des Kunden passt. Selbst wenn da eine große Lücke ist, rate ich nicht zur Abschöpfungsstrategie. Erstens, soll der Kunde an seiner Investition auch noch Spaß haben und viel Geld verdienen und wachsen und noch eine Maschine kaufen. Und zweitens gibt es ja noch die Angebote der Konkurrenz, die Sie nicht überbieten sollten. Oder Sie konzentrieren sich sehr stark auf Nischen und werden unvergleichbar in der Nische.

Zweitens können Sie Sich jetzt die ganze Kette anschauen zwischen Ihren Kosten und dem Ertrag des Kunden mit dazwischen Ihrer Marge, der Kundenmarge und der Marge und Kosten aller Zwischenhändler. Der Ertrag des Kunden ist das Geld, das hier auf dem Tisch liegt und Sie entscheiden, wie das verteilt wird. Nicht ganz alleine, das ist klar, aber jetzt haben Sie hier erstmalig Transparenz. Denken Sie die Kette als gemeinsame Wirtschaftlichkeit. Was können Sie tun, um den Ertrag des Kunden zu verbessern und die gemeinsamen Kosten zu senken. Das ist Win-Win. Die Verteiung der Marge und Ihre Preisgestatlung ist dann Win-Loose.

Das zweite Spiel, dass Sie jetzt spielen können ist eine mutige interne Diskussion, was Ihr Produkt kann und was Sie verbessern können. Auch welche Verbesserung dem Kunden am meisten bringen. Die Kundenwirtschaftlichkeitsrechnung bietet hier eine neue Perspektive, die auch bisherige Engineering-Annahmen und -Heuristiken über den Haufen werfen kann. Führen Sie diese Diskussion und schaffen Sie den Nutzen.

Drittens, sie erinnern sich zurück an das Dirk Kreuter Zitat. Nutzen Sie die Wirtschaftlichkeitsrechnung als Soll-Preis-Vorgabe für Ihren Vertrieb. Statt die niedrige Sollmarge aus der Kosten-Zuschlags-Rechnung zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden zu lassen, haben Sie hier einen Sollpreis, der sich aus den Zahlen des Kunden speist und dessen Wahrheit näher kommt. Entweder er liegt niedriger als der Preis, den Sie basierend auf Ihren Kosten haben wollen, dann können Sie die Vertriebsphase auch verkürzen und eventuell abbrechen, bevor Sie zu viel Zeit in ein chancenloses Angebot gesteckt haben. Oder er ist höher, als sich aus Ihren Kosten ergeben würde, dann verschenken Sie nicht schon mit dem ersten Angebot teilweise massiv Marge.

Für Ihre Kollegen im Vertrieb: Die klare Sicht auf die Wirtschaftlichkeit des Kunden und der dadurch abgeleitete Sollpreis hilft Ihren Verkäufern unterschiedlichen Kunden auch unterschiedliche, angepasste Angebote zu machen. Wie im Schraubenbeispiel führt die Erwartungsaltung der Verkäufer zu den entsprechenden Ergebnissen. Gestalten Sie diese Erwartungshaltung durch eine Preisbildung, die den Kundennutzen im Zentrum hat und Ihre Mitarbeiter halten den Kundennutzen für einen adäquaten Preis.

Viertens: Nutzen Sie die Wirtschaftlichkeitsrechnung, um die Angebote der Konkurrenz abzuklopfen. Sie werden genau sehen, welche technischen Parameter sich wie auf den Kundennutzen auswirkt. Vielleicht haben Sie ja irgendwo Handlungsbedarf. Oder Handlungsoptionen, die Ihnen zwar bewusst waren, die aber nie hoch priorisiert worden sind.

Und fünftens, gibt es sicher Parameter, bei denen Sie besser als die Konkurrenz da stehen. Nutzen sie die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, um den technischen Parameter und den sich daraus ergebenden Kundennutzen in Produktmehrpreis umzurechnen. Sie können jetzt quantifizieren, wie viel Sie teurer als die Konkurrenz sein dürfen für den gleichen Kundennutzen und könenn das auch in der Einwandsbehandlung argumentieren.

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung des Kunden ist etwas Aufwand. Das ist klar, wenn Sie Sich aber anschauen, wie viele Gruppen davon Vorteile haben, dann ist der Weg klar. Der Kunde bekommt ein wirtschaftlich attraktives Angebot. Der Vertrieb bekommt eine Preisvorstellung, die näher am Kunden ist und kann daher seine Aktivitäten besser steuern oder, da wo dies möglich ist, bessere Margen einnehmen. Das Produktmanagement kann klarer artikulieren, was ein Produkt können muss und die Entwicklung hat ein Werkzeug, die vielen Entscheidungen, die im Rahmen einer Produktentwicklung gefällt werden müssen, im Sinne des Kunden zu entscheiden.

Ja, der Maschinenbau hat eine andere Kostenstruktur als Flugverkehr oder Telekomunikation. Diese Branchen wurden früh gezwungen, von ihren Grenzkosten wegzudenken und von der Seite des Kunden her zu denken. Heute fahren diese Branche sehr weit entwickelte Preisfindungsverfahren, die den Ertrag optimieren. Das haben uns diese Firmen voraus.

Im Maschinenbau ist man auch leicht mal konservativ und macht das, was gestern noch richtig war. Zugegeben, die Zyklen sind hier auch etwas länger als im Silicon Valley. Aber das macht die Kosten-Zuschlags-Rechnung nicht zu einer guten Preisfindungsmethode. Sie verlieren zu viel Verständnis vom Markt und den Kunden, wenn Sie Sich dieser Frage nicht bewusst stellen. Sie lassen zu viel Geld auf dem Tisch liegen. Geld, das Sie reinvestieren könnten in weitere Produktverbesserungen, mit denen Sie Sich weiter abheben, können, die Ihre Verhandlungsposition verbessern, Ihnen mehr Geld einbringt. Sie haben diese Rückkopplung schon mal gehört. Im englischen gibt es den virtuous circle als Gegensatzpaar zum vicious circle. Das Deutsche kennt nur den Teufelskreis. Das Schwungrad existiert aber, geben Sie ihm doch einen weitere Schubs durch eine smartere Preisgestatlung.