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Staffelstabübergabe

Sie brauchen kein Produkt, verkaufen Sie einfach das Lastenheft

020 – Wenn jeder in einem Projekt seine Arbeit in Ruhe fertig machen darf, bevor der nächste anfängt überhaupt nachzudenken, dauern Projekte ewig. Das könne und wollen wir uns nicht mehr leisten. Einer der wichtigen Begriffe hier: Concurrent Engineering. Also gleichzeitig entwickeln. Überlappend arbeiten. Nur, wie geht das und was kann passieren?

Jedes Bauteil hat viele Entscheidungen, die getroffen werden müssen. Nicht alle Entscheidungen werden aber zur gleichen Zeit gebraucht. Nehmen Sie eine Fluidführung. Die Funktion ist klar, es muss eine bestimmte Flüssigkeit in einer bestimmten Menge mit einer festgelegten Temperatur und Druck von A nach B. Dabei darf x an Druckverlust entstehen. Und das Bauteil muss Y an Umgebungsbedingungen aushalten (Vibration, Sonne, …).

Schlauch oder Rohr? Für die Funktion vielleicht egal. Gummi oder Metall? Auch noch nicht festgelegt. Normteil oder Eigenkonstruktion? Prüfkriterien? Farbe?

Lieferant? Herkunft für Zollfragen? Lagerort? Losgröße? Anlieferung ans Band? Was steht in der Montageanleitung? Was kommt in die Bedienungsanleitung? Wie ist die Ersatzteilversorgung geregelt?

Das alles muss für jedes Bauteil definiert werden. Sie sehen schon auch ganz schnell, wie viele Menschen an dem Bauteil mitarbeiten.

Ich muss die Funktion festgelegt haben, bevor in konstruieren kann. Ich muss die Konstruktion haben, bevor ich den Lieferanten auswählen kann. Oder doch nicht? Wie wäre es, sie würden den Lieferanten schon nach dem Konzept festlegen? Dann könnte der Lieferant mithelfen, das Teil zu konstruieren. Entweder ganz, oder mit seinem Wissen, wie so konstruiert wird, dass günstig gefertigt werden kann.

Aber wenn der Lieferant weiß, dass er das Teil liefern wird. Ist ja schließlich auch seine Konstruktion. Wenn er pfiffig war, dann hat er auch so konstruiert, dass er das gut fertigen kann, aber alternative Lieferanten auf dem Schlauch stehen würden und lieber anders bauen würden. Ja was macht dann dieser Lieferant in den Verhandlungen mit dem Einkauf? Er ist nicht sonderlich aufgeregt, wenn der Einkauf mit Alternativlieferanten droht. Bewegt sich also nicht. Und der Einkauf kommt sich hilflos vor. Schließlich lernt man doch als Einkäufer, dass eine gute BATNA hilft, eine gute Alternative hilft, ein gutes Verhandlungsergebnis zu bringen.

Die Konstruktion möchte gerne so früh wie möglich mit dem Lieferanten zusammenarbeiten, der Einkauf möchte eigentlich erst mit der fertigen Konstruktion die volle Verhandlungsmacht ausspielen.

Diese Abwägungen dürfen gemanaged werden. Wenn Sie Sich hier die Zeit nehmen, bewusst zu entscheiden, was sinnvoll ist: Früh zusammenarbeiten und Aufwand und Zeit sparen oder spät zusammenzuarbeiten und Einkaufsmacht erhalten, dann haben Sie einen großen Hebel in ihren Projekten. Meist entsteht hier irgendein verhalten und die kommerzielle Frage bleibt außen vor.

Schlimmer noch, wenn diese Entscheidungen nicht bewusst getroffen werden, dann streiten sich die Teams anhand ihrer Partikularinteressen. Eine Definition of done, eine Definition, was zwischen den Teams übergeben wird fehlt dann. Und wie immer in Projekten, wenn eine Übergabe nicht klar definiert ist und die Erwartungen nicht definiert sind, dann kostet dies Zeit. Zeit für Abstimmungsgespräche, die dann zum ungünstigsten Zeitpunkt anfallen und Zeit, die nicht im Projektplan aufgeführt ist, weil das Team, das doch mehr machen muss als gedacht, diese Zeit nicht eingeplant hat.

Diese Schnittstellen sind übrigens, warum ich empfehle die Kette Funktion, Konstruktion, Einkauf, Qualitätskontrolle, Erprobung, Fertigung auch innerhalb von Entwicklungsprojekten als Prozess abzubilden.

Ein Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass es eine Kette von Arbeitsschritten ist, die in verschiedenen Teams gemacht werden, deren Zusammenwirken vorbestimmt und geklärt ist. Es wird also nicht für jedes Teil das Rad neu erfunden, sondern eben ein abgestimmtes Vorgehen abgespult wird. Sie sparen dadurch Zeit für Abstimmungen.

Da viele Teile, manchmal bis zu hunderte für ein Entwicklungsprojekt neu gemacht werden, lohnt sich der Aufwand, den Prozess zu definieren und zu optimieren.

Und mit dem Optimieren sind wir bei dem eigentlichen Thema der Folge: Was können wir machen, um schneller zu werden. Heute mit dem Hebel: Wann brauche ich welche Information?

Bleiben wir bei dem Beispiel der Schlauchführung. Wenn Sie einen Einkäufer haben, der den Markt für Schläuche kennt und weiß, welche Eigenschaften eines Schlauches beim Lieferanten was am Preis machen, dann ist das Risiko für diesen Einkaufsmitarbeiter geringer, ein schlechtes Verhandlungsergebnis zu erreichen, auch wenn er sich früh auf einen Lieferanten festgelegt hat.

Hat der Einkäufer dies nicht, so ist die Versuchung groß, sich andere Vorteile in der Verhandlung zu sichern, zum Beispiel damit zu drohen, zu anderen Lieferanten zu gehen.

Sie sehen an diesem Beispiel: Sie können sehr wohl Zeit sparen ohne großes Risiko, bei den Preisen über den Tisch gezogen zu werden. Sie müssen sich nur vorbereitet haben. Sind Sie das? Für welche Schlüsselkomponenten sind Sie das?

Ein anderes Beispiel: Die Entwicklung würde gerne mit dem letzten Prototypen sauber validieren, was die Maschine kann, damit die Versprechen dem Kunden gegenüber auch einhaltbar sind. Das Problem ist aber, dass diese Werte sehr spät in der Entwicklung wirklich fest werden. Der letzte Prototyp, der sich dann wirklich wie die Serie verhält ist halt erst kurz vor Fertigungsanlauf da. Meist auch erst mit dem Fertigungsanlauf und in der Investitionsgüterindutstrie ist es gar nicht so selten, dass der erste Zusammenbau der Maschine, so wie das Produkt ausgeliefert wird (mit allen Details, Hauben, Klappen, Zierelementen) dann für den ersten Kundenauftrag realisiert wird.

Das Produktmanagement würde die Werte aber gerne schon viel früher dem Marketing geben, damit es auch Werbematerial gibt, mit dem der Vertrieb dann losziehen kann, um eben diesen ersten Kunden einzuwerben.

Hier sind die Interessen diametral entgegengesetzt und je nachdem, was Sie für eine Kultur haben, hier mit Daten umzugehen, kann es sein, dass Sie sehr unterschiedliche Ergebnisse erreichen.

Nehmen Sie eine Entwicklungsmannschaft die sich dazu durchgerungen hat, sich auf Werte zu verpflichten, bevor alle Tests durchgelaufen sind. Sie waren mutig und haben den anderen ermöglichen wollen, ihre Arbeit zu machen. Sie haben auch sauber kommuniziert, dass die Daten vielleicht noch nicht ganz final sind.

Und jetzt kommt das, wo alle gehofft haben, dass es nicht kommt. Sie müssen die Werte ändern. Nicht viel, aber genug, dass die Versprechen in den Markt anders aussehen werden. Prospekte, Beispielrechnungen und Datenblätter müssen angepasst werden.

Wie gehen Sie damit um? Ist das ein Fehler, der nie wieder passieren darf? Dann wird er auch nicht mehr passieren. Sie erhalten das nächste Mal halt keine Daten mehr und schon gibt es auch keine Abweichungen mehr. Nur dann können auch die anderen Abteilungen nicht mehr arbeiten und schon wird Ihr Projekt deutlich länger.

Wir haben hier ein Beispiel für Unternehmenskultur und Qualität des Diskurses, der sich eins zu eins durchschlägt auf Ihre Projektlaufzeiten. Der sich über den Cost of Delay auch durchschlägt auf Ihre Wirtschaftlichkeit. Teilweise in erheblichen Umfang. Wie bewusst ist Ihnen das und steuern Sie diese Entscheidungen bewusst unter ökonomischen Aspekten?

Bleiben wir bei wirtschaftlichen Überlegungen. Wenn Sie Sich Ihre Entwicklungsprojekte überlegen und definieren sind die Wirtschaftlichkeitsrechnungen voll von Annahmen. Das sind alles Unsicherheiten, die Sie über das ganze Projekt mit sich herumschleppen und zu denen Sie Daten bekommen, wenn Sie das fertige Produkt dann erstmals an Kunden verkaufen. Sie bräuchten hier dringend bessere Daten früher im Projekt, haben sie aber nicht. Also machen Sie Annahmen und hoffen.

Schaun wir uns doch mal den Verkaufsprozess für Investitionsgüter an. Der Kunde hat eine Ausschreibung oder seine Anforderung in anderer Form formuliert und Sie machen dem Kunden ein Angebot. Der Kunde schaut sich die Angebote an, die er bekommen hat, bewertet nach seinen Entscheidungskriterien. Und will von dem Favoriten und vielleicht noch dem zweiten wissen, dass sie es auch wirklich können. Also, will mit anderen Kunden sprechen oder Referenzen sehen, um zu prüfen, ob die Versprechen zum Ergebnis passen und will die Fertigung und die Finanzen sehen, um zu prüfen, ob das Unternehmen auch liefern kann.

Zu keiner Zeit kauft der Kunde wie im Supermarkt, wo das Produkt fertig vor ihm liegt und er es anfassen kann. Das Produkt ist nicht da, es sind versprechen. Meist ist in der Investitionsgüterindustrie so viel customizing an den Maschinen dran, dass das, was dem Kunden versprochen wird noch nie genau so eins zu eins geliefert worden ist. Auch wenn das Produkt schon länger auf dem Markt ist.

Zu keiner Zeit muss das Produkt also fertig sein, damit der Kunde kauft. Aber wieviel Informationen benötigt denn der Kunde? Und wann liegen die Informationen vor? Brauchen Sie alle Versuche aus der Prototypenvalidierung oder geht es auch schon vorher? Muss das Produkt fertig konstruiert sein? Worauf kommt es denn an? Gehen Sie so weit wie möglich nach vorne und schauen Sie, womit Sie eine ernsthafte Diskussion mit dem zukünftigen Ziel-Kunden erreichen können.

Also, nehmen Sie das Lastenheft, das die erste Beschreibung ist, wie das Produkt aussehen wird, drucken Sie den Prospekt und fangen Sie an zu verkaufen. Nicht fragen, würden Sie das kaufen, dann bekommen sie Gefälligkeitsaussagen. Verkaufen. Verkaufen sie das Produkt, dass sie noch nicht haben (es hat dann halt eine längere Lieferzeit). Das Feedback, was Sie hieraus bekommen ist Gold wert zur Reduktion Ihres Marktrisikos und der Annahmen in Ihrem Projektauftrag. Und wenn Sie schonmal am Zuhören sind, vielleicht kommt ja noch die eine oder andere Anregung, die Ihr Produkt noch besser macht.

Das lohnt sich vor allem bei Produkten die einen etwas größeren Sprung in der Entwicklung machen und eine neue Technologie einsetzen. Viele Ingenieure fokussieren sich dann auf die neue Technologie und das damit zusammenhängende Risiko. Nur, dass eine neue Technologie auch die Parameter Ihrer Maschine deutlich verschieben kann und sie vielleicht auf einmal gar nicht mehr so interessant für Ihren Kunden ist, das wird nicht selten mit weniger Aufmerksamkeit bedacht.

Schauen Sie Sich an, zu welcher Zeit im Projekt sie wirklich welche Informationen benötigen. Und ob es nicht manchmal sogar besser ist, mit fast fertigen Informationen schon mal loszuarbeiten und Ergebnisse zu produzieren. Lassen Sie Sich nicht aufhalten, dadurch, dass noch nicht alles fertig ist. Schaffen Sie Werte und reduzieren Sie Risiken so früh Sie können in Ihrem Projekt. Aber fressen Sie Sich auch nicht gegenseitig auf, wenn es mal nicht klappt mit den ersten Annahmen und Sie nochmal nachsteuern lassen. Eine Fehlertolerante Kultur ermöglicht es Ihren Mitarbeitern mutig voran zu gehen, das Projekt zu beschleunigen und Ihren Gewinn zu steigern.

Fünf vor Zwölf

Time to Market verstehen und verkürzen

019 -Time to Market verstehen und verkürzen

Time to Market ist eine der wichtigen Größen in der Produktentwicklung. Eine schnelle Produktentwicklung eröffnet viele Möglichkeiten, die in dieser Folge diskutiert werden. Wie Sie die Time to Market verkürzen und Ihre Produktentwicklung beschleunigen macht den zweiten Teil der Folge aus.

Permalink zu den Shownotes und Transskript: http://smarterentwickeln.de/time-to-market-verstehen-und-verbessern/

Videos aus der Episode

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Transkript der Episode

Warum ist Time to Market ein wichtiger Parameter für die Produktentwicklung?

Time to market ist ein wichtiger Begriff und ein wichtiges Konzept. Time to market beschreibt, wie viel Zeit gebraucht wird von einer Idee bis das Produkt verkauft wird. Manche zählen auch noch die Produktionsrampe mit und stoppen die Uhr erst nach 100.000 verkauften Einheiten.

Das Konzept ist seit den 80er und 90er Jahren bekannt, hat aber seitdem nicht nur mehr Bekanntheit bekommen, sondern ist als Erfolgskriterium für eine Firma immer wichtiger geworden.

Jede Industrie hat hier ihre eigenen Zeitskalen. Während in der Autoindustrie die Entwicklungszeit von Jahren sich zwar verkürzt haben, aber immer noch in der Einheit Jahre gemessen werden können, macht das für Software heute keinen Sinn mehr. Programme, die früher als CD im Karton mit einer großen Änderung einmal im Jahr verkauft worden sind, werden heute als SaaS Software as a Service-Modell angebtoen mit Updates dutzende Male am Tag.

Diese Unterschiede führen vor allem dann zu Spannungen, wenn ein Produkt in zwei Welten spielt. Besonders auffällig immer wieder bei der Unterhaltungselektronik im Auto, die Jahre hinter dem hinterherhinkt, was wir bei Mobiltelefonen gewöhnt sind und daher besonders aus der Zeit gefallen wirkt.

Lassen Sie uns ein bisschen über die Vorteile von kurzen Entwicklungszeiten, von einer kurzen Time-to-Market (TTM) reden.

Marktführer werden – Vorteile genießen

Diejenige, die als erste auf den Markt kommt, hat erst mal den Markt für sich. Sie ist de facto Marktführerin. Dazu noch in einer Monopolsituation. Das hat handfeste wirtschaftliche Vorteile. Sie können den Preis Ihres Produktes, Ihrer Leistung mit dem Kunden ausmachen und müssen dabei keine Rücksicht auf die nicht vorhandene Konkurrenz nehmen. Sie können sich also sehr stark am Kundennutzen orientieren und nicht so sehr an Ihren eigenen Kosten. Das lässt Raum für deutlich interessantere Margen.

Aber auch jenseits des Zeitraums, in dem Sie noch alleine auf dem Markt sind, lohnt es sich, der Erste gewesen zu sein. Man erinnert sich an Sie, die Nische wird auf längere Sicht mit Ihrem Produkt verknüpft werden. Entweder wird Ihr Produkt zum Gattungsnamen (Tempotaschentücher) oder jeder denkt direkt an Sie.

Stellen Sie Sich vor, sie sind IT-Leiter und sollen eine ERP-System-Einführung machen. Sie haben sich diverse Gedanken gemacht, gute Software verglichen und letztlich eine ausgesucht. Jetzt kommt der Termin mit der Geschäftsführung, wo Sie Ihre Arbeit vorstellen. Sie stellen die verschiedenen Programme vor, Vor- und Nachteile und haben eine tolle Vergleichstabelle, die auch auf Powerpoint sowohl gut aussieht, als auch Informationsgehalt hat. Und was ist die erste Frage? Gibt es einen Grund, warum SAP in der Auswahl nicht vorkommt? Haben die nichts für uns?

Das wünsche ich Ihnen auch. Dominieren Sie Ihre Nische so, dass, wenn Sie nicht mit auf der Entscheidungsvorlage stehen, die Entscheidungsvorlage unvollständig erscheint. Sie werden automatisch angefragt.

Machen Sie Sich einen Namen, dadurch, dass Sie die ersten sind, die eine Produkt verkaufen und dominieren Sie begrifflich und wirtschaftlich Ihre Nische.

Natürlich hat das alles nicht nur Vorteile. Wer als erster eine Nische aufmacht und das erste Produkt anbietet, der muss manchmal eine ganze Menge erklären, bis die Menschen verstanden haben, warum sie etwas brauchen. Aber lassen Sie Sich davon nicht abschrecken, es kann sich sehr lohnen.

Innovativ sein

Eng verknüpft mit erster sein ist es innovativ zu sein. Das macht ja auch Sinn, jemand der regelmäßig der erste mit den Innovationen ist, ist auch derjenige von dem diese Innovationen kommen.

Das funktioniert nicht immer, so gibt es chinesische Hersteller, die Crowd-Funding-Platformen nach Ideen durchsuchen und vielversprechende Ideen aus den Markt bringen, bevor die eigentlichen Innovatoren Zeit hatten, Ihre eigenen Entwicklungen umzusetzen. Aber erstens ist das auch eine Leistung und zweitens geht das bei einfachen Konsumgütern leichter als bei Investitionsgütern.

Für einen Kunden, der sein Problem schwer zu lösen hält ist ein Innovator ein vertrauenerweckender Partner. Mein Problem ist so schwer, das können nur die ganz innovativen lösen…

Innovation mag nicht die leichteste Strategie sein, aber für innovative Produkte, die mit nichts vergleichbar sind, sind auch besserer Margen aufrufbar. Vorausgesetzt, sie lösen das Problem des Kunden wirklich.

Herdentrieb

Früher gab es in der IT den Spruch: Es ist noch keiner gefeuert worden, weil er IBM gekauft hat. Das war die Zeit der Mainframes, der großen Eisen wie man so schön sagt. Heute läuft ja alles auf Hardware mit PC-Architektur oder gleich ganz in der Cloud. Ich bin Maschinenbauer, ich will gar nicht über die Details der Computerentwicklung reden – kann ich auch nicht sinnvoll.

Aber der Satz hat eine wichtige Botschaft: Es gibt Lieferanten, mit denen ist man auf der sicheren Seite. Hier geht man kein Karriererisiko ein, wenn man bei denen kauft. Wenn es gut geht, war es die richtige Wahl, wenn es schlecht geht, hat man halt Pech gehabt, aber keinen Fehler gemacht, der Lieferant war ja tadellos und daran könnte es nicht gelegen haben.

Der Podcast wendet sich an Maschinenbauer, für Investitionsgüter, B2B. Hier wird oberflächlich nach Zahlen Daten und Fakten entschieden. Darunter ist aber nochmal eine ganz eigene Entscheidungsebene, bei denen nicht so sehr zum Wohle des Projektes, sondern zum Wohle des Entscheidungsträgers entschieden wird. Und ich rede da noch gar nicht von Korruption, sondern von diesen Gedanken zu den Fragen: Ist der Lieferant verlässlich? Fällt das auf mich zurück? Ist der Lieferant gut zu führen? Oder wird das eine Claim-Management-Hölle? Wenn die Kollegen sich meine Lieferantenauswahl anschauen, rümpfen die die Nase oder sagen die: Mit denen wollte ich auch immer mal zusammenarbeiten?

Im englischen gibt es dieses schöne: There is safety in numbers. In der Herde ist man sicher. Dieser Herdentrieb sorgt dafür, dass Menschen die Entscheidungen treffen, die andere schon mal in ähnlicher Situation getroffen haben. Das ging schon mal gut, das wird wieder gut gehen.

Warum erzähle ich das alles? Nun, stellen Sie Sich vor, Sie sind der erste in einem Markt. Die Käufer haben noch keine große Entscheidungsfreiheit. Sie lösen das Problem und es ist besser, etwas mit Ihnen zu machen als nichts zu machen, eine Konkurrenz gibt es nicht. Also kaufen sie bei Ihnen.

Und der nächste kauft und der nächste kauft. Wenn die Konkurrenz auf den Markt kommt, haben Sie die Referenzen und die Konkurrenz nicht. Es ist mit Ihnen schon mal gut gelaufen, die Konkurrenz muss das erst noch zeigen.

Dieser Rückenwind wird Sie noch lange nach der ersten Phase, in der Sie alleine auf dem Markt waren, beflügeln. Der Effekt ist in manchen Branchen stärker, in manchen schwächer, sie können auch etwas dazu beitragen, das dieser Effekt bestehen bleibt.

Der Herdentrieb der Kundschaft ist wichtig und stärkt den Marktführer oder in neuen Märkten den ersten. Nehmen Sie diesen Effekt mit, wenn sie Ihre Produktentwicklung beschleunigen und Erster auf dem Markt sind.

Enger am Markt agieren, Chancen nutzen Risiken minimieren

Sie haben eine tolle Produktidee, das wäre genau das richtige für den Markt jetzt. Jeder brauch es, keiner hat es. Also werden Sie das jetzt entwickeln. Der Businesscase sieht toll aus. Alle brennen für das Projekt und trotzdem gibt es Stimmen: Wir dürfen aber auch die neue Plattform, das neue Steuergerät, die Varianten für Entwicklungsländer nicht vernachlässigen. Die Produktroadmap ist voll und alle sind stolz.

Jetzt kommt unsere tolle Produktidee nicht so recht vom Fleck. Wegen der vielen anderen Projekte ist es schwer, das Team zusammenzustellen und alle notwendigen Rollen zu besetzten. Das macht aber nichts, der Plan steht und das Team muss sich einfach ein bisschen anstrengen um ihn einzuhalten.

Der Plan rutscht ein bisschen. Und noch ein bisschen. Es gibt immer gute Gründe. Mal fehlt Personal, dann fehlt die Fertigungskapazität, es wurden noch nicht die richtigen Lieferanten gefunden. Jedes Projektupdate verspätet sich das Projekt etwas. Meist heißt es dann: Das holen wir wieder auf. Wenn die Verzögerung zu groß geworden ist, so dass man sie nicht mehr wegdiskutieren kann, dann wird ein neuer Plan verabschiedet. Ab jetzt werden alle Verspätungen nur noch gegen diesen neuen Plan berichtet, so dass immer nur ein paar Wochen und Monate Verspätung sichtbar sind.

Würden Sie den originalen Plan daneben legen, so würden sich alle erschrecken, aber so geht die Salamitaktik auf und keiner muss seine Blutdruckmedikamente neu einstellen.

Jetzt kommen Sie mit 18 Monaten Verzug auf den Markt. Ihnen ist schon klar, dass der Bedarf, wie er sich damals abzeichnete nicht mehr so ausgeprägt zu verspüren ist. Sie haben sogar schon mal überlegt das Projekt einzustellen und die Ressourcen woanders einzusetzen. Aber, um die Wartezeit zu überbrücken sind sie mit einem Modell Ihrer Innovation auf die Messe gegangen. Die Katze ist aus dem Sack und jetzt wollen Sie auch liefern. Es geht hier schließlich um die Glaubwürdigkeit. Also haben sie weitergemacht und jetzt ist die Nachfrage nicht so wie erhofft.

Was ist passiert?

Können Sie mir die Lottozahlen der nächsten Woche sagen? Nein? Können Sie raten? Klar. Was ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Recht haben? 1 zu 140 Mio. Können Sie mir die Lottozahlen der KW 16 in drei Jahren sagen? Nein, ein Tipp? Wie wahrscheinlich? 1 zu 140 Mio. Genauso unsicher. Es macht keinen Unterschied, ob Sie die Lottozahlen von morgen oder von in drei Jahren vorhersagen wollen. Die Wahrscheinlichkeit ist in beiden Fällen absurd niedrig.

Aber Sie spielen ja doch nicht Lotto, nicht im Unternehmen. Sie machen Analysen und Szenarienvergleiche und kommen so zu einer informierten Meinung. Aber wenn Sie sich zuhören, wie Sie über den Markt in drei oder fünf Jahren reden, dann sind da eine ganz ordentliche Portion Unsicherheit und eine Menge Abhängigkeiten drin. Welche Produkte entwickeln Sie, was macht die Konkurrenz, was für einen Präsident wählen die Amerikaner, steigt jetzt die Nachfrage nach Beton an der US Südgrenze oder nicht?

Nur, wenn Sie darüber diskutieren, was der Markt jetzt will, dann gibt es da zwar immer noch gewisse Unsicherheiten, diese sind aber viel kleiner und Sie sind Sich auch entsprechend sicherer in Ihren Aussagen.

Das ist die Unsicherheit der Zeit. Je weiter Sie versuchen in die Zukunft zu schauen, desto unsicherer werden Ihre Aussagen. Wenn Sie heute der Meinung sind, da ist ein Markt, der es wert ist angegangen zu werden, so ist die Aussage, ob dieser Markt in drei Jahren noch genauso vorhanden ist schon mit viel mehr Unsicherheit versehen. Sie gehen mit längeren Entwicklungsprojekten alleine aus diesem Aspekt ein größeres Risiko ein.

Wenn Sie mit Ihrer Firma eine gewisse Kapitalrendite anstreben, so schauen Sie auf den Erwartungsgewinn. Höhe des Nutzens des Projektes mal der Eintrittswahrscheinlichkeit. Schlechtere Wahrscheinlichkeiten können Sie eher theoretisch durch höheren Nutzen kompensieren. Die Rendite wird einfach fallen. Hätten Sie die Ideen, wie Sie höheren Nutzen erzeugen, würden Sie ja diese Projekte machen.

Risiko kostet Sie Rendite. Projektlänge steigert das Risiko. Alleine deswegen lohnt es sich, zu lernen Projekte schnell abzuwickeln. Erster sein, Konkurrenz ausstechen, aber vor allem den Markt noch so vorfinden, wie Sie das bei der Aufplanung Sich gedacht hatten.

Was ist Business Agility?

Das lässt sich noch etwas verallgemeinern. Bis hierhin haben wir nur von einem Projekt gesprochen. Aber Sie machen Ihre Projekte nicht zum Spaß, sondern um die Firma in der Zukunft besser da stehen zu lassen. Jedes Projekt beeinflusst die Wirtschaftlichkeit der Firma. Also schauen wir uns doch mal das Portfolio an.

Jedem Manager ist klar, wie wichtig die Produktentwicklungen für die Firma sind. Je nach Herkunft haben die Manager andere Schwerpunkte, auf die sie achten, aber egal ist es eigentlich keinem. Der Vertrieb will die Produkte, nach denen die Kunden fragen und die sich verkaufen lassen. Die Fertigung will endlich ihre Kostenziele umsetzen und legt wert auf Produkte, die sich einfacher montieren lassen. Die Qualitätsabteilung will, das endlich die unsäglich Gewährleistungssituation sich bessert und der Service hätte gerne Produkte, die zuverlässig laufen, aber genug Verschleißteile haben, dass sie auch morgen noch genug Arbeit haben. Keinem ist es wirklich egal, auch wenn sie alle eine andere Sprache sprechen.

Es ist also ein wichtiges Thema. Es wird darüber in Strategiesitzungen diskutiert, die Produktpipeline der nächsten 5 Jahre wird festgelegt. Schließlich ist das der ultimative Ritterschlag für ein Thema im Unternehmen, dass wir jetzt schon wissen, was wir in fünf Jahren auf dem Thema machen wollen. Wäre es nicht so wichtig, hätten wir nie die Zeit investiert, so lange in voraus zu planen. Auch hier gilt, übertreiben verdeutlicht, aber schauen Sie Sich doch mal bei Sich um und fragen Sie Sich, wie lange im Vorlauf Ihre Entwicklung schon verplant ist.

Und was passiert jetzt? Die Welt steht nicht still, sie dreht sich jeden Tag und einmal im Jahr auch um die Sonne. Die Konkurrent arbeitet die ganze Zeit, andere Technologien kommen auf den Markt und die Anforderungen der Kunden ändern sich. Die ganze Liebe, die Sie als Organisation der Produktentwicklung zukommen lassen, indem sie eine Produktstrategie für die nächsten fünf Jahre ausformulieren wirkt jetzt eher bedrückend. Wie ein etwas zu anhänglicher Partner hängt Ihnen diese Strategie die nächsten fünf Jahre an den Füßen, während sich draußen die Welt weiterdreht.

Eigentlich wollen Sie doch etwas anderes. Sie wollen flexibel auf den Markt reagieren können, Ihre Kunden mit Ihren tollen Produkten, die genau den Nerv der Zeit treffen, begeistern und nicht fünf Jahre in der Zwangsjacke stecken und zuschauen.

Es geht also nicht nur darum, ein spezifisches Projekt schnell durch den Entwicklungszyklus zu bringen, sondern mit der ganzen Firma flexibel auf die sich bietenden Chancen und Gelegenheiten zu reagieren. Die Fähigkeit ein Projekt schnell abzuwickeln ist das eine, die Fähigkeit, die richtigen Projekte zu definieren, die jetzt die besten für die Firma sind ist das andere. Nicht Agilität im Projekt sondern Business Agility.

Das ist ein großer Sprung für den einen oder anderen, denn schließlich ist doch eine volle Produktpipeline gut, und jetzt komme ich und sage, Nein, sie müssen den Kopf frei haben für kurzfristig interessante Themen, die sich lohnen, schnell ergriffen zu werden. Nur wer diese Fähigkeit beherrscht, kann schließlich kleinere Zeitfenster nutzen, in denen sich Möglichkeiten darbieten.

Die gleiche Agilität, die in den Projekten läuft. Kurze Feedbackzyklen, schnelle Entscheidungen, Backlog, der erst priorisiert und dann bearbeitet wird, darf auch auf der Ebene des Business gelebt werden. Keine fixierende Fünf-Jahresplanung mehr, sondern genau dann wenn wieder ein Projekt starten könnte, dann wird überlegt welches das genau dann beste Projekt ist.

Das ist die pure Herausforderung für klassisches Management. Wo lange Pläne Wertschätzung ausdrücken. Und an so einer Stelle sollen Sie jetzt von der Hand in den Mund leben? Mitnichten.

Ja es ist richtig, wenn Sie ein Projekt erst beginnen, wenn Sie auch die Ressourcen haben, dieses mit voller Kraft voraus zu bearbeiten, und dann sogar auch erst das Projekt auswählen, das begonnen wird, dann wird der Inhalt Ihrer Produktpipeline in der Tat unberechenbarer. Sie verlieren die Sicht auf Was Wann kommt. Und dennoch halte ich das für etwas Gutes. Es geht ja gerade darum, dass Sie das attraktivste Projekt, dass Ihnen vorliegt starten. Wenn Sie also von Ihrem 5-Jahresplan abweichen, dann doch genau deshalb, weil Sie eine bessere Chance gefunden haben, Ihre Ressourcen einzusetzen, ein besseres Projekt.

Und hier gilt ganz klar das Gute ist der Feind des besseren. Wenn Sie auf Businessebene nicht agil sind, wenn Sie nicht in der Lage sind, ein besseres Projekt vorzuziehen, dann entgehen ihnen Chancen Ihr Geschäft stärker auszubauen. Sie leben dann halt 5 Jahre mit Ihrem 5-Jahresplan und jede Verbesserung dessen wird ignoriert, weil jemand Stabilität vor Wertschöpfung stellt.

Stellen Sie Sich ein Buffet bei einer Konferenz vor. Das Social Event. Ein gutes Buffet. Auf dem Tisch steht das Menu mit der Auswahl, die Sie gleich sehen werden. Sie können nicht alles essen. Viel zu viele Gute Dinge. Also machen Sie Sich einen Plan.

Dann gehen Sie zum Buffet und ein Kollege, der gerade zurückkommt raunt Ihnen zu, dass der Lachs fantastisch ist. Sie schmeißen Ihren Plan in diesem Detail um. Lende raus, Lachs rein. Wie erleben Sie das? Haben Sie jetzt etwas besseres erreicht? War diese Flexibilität jetzt zu Ihrem Nutzen? Oder sind Sie jetzt ein Wackelkandidat, ein Umfaller, der keine Pläne durchziehen kann?

Das ist für mich Buisness Agility. Das Leben und Geschäftsleben sind voll von Gelegenheiten. Die Gewinner sind die, die diese Gelegenheiten genutzt haben und etwas tolles draus gemacht haben. Dafür müssen Sie Sich aus der Zwangsjacke befreien und sich selber den Freibrief geben diese Chancen auch zu nutzen.

Time to market quantifiziert – Cost of Delay nutzen um timing zu verbessern

Ich habe hier schon eigene Folgen zu Cost of Delay gemacht und auf diese sei hier verwiesen. Ich möchte das Thema aber hier nochmal aufgreifen, weil Cost of Delay dasjenige Werkzeug ist, das uns erlaubt Time to market auch wirtschaftlich auf Euro und Cent zu begreifen. Time to Market ist wichtig, ich habe jetzt schon einige Faktoren angesprochen ohne diese numerisch zu bewerten. Aber hier geht es ja auch um ZDF Zahlen, Daten, Fakten. Was bedeutet es für Sie, Ihre Time to Markt zu verbessern, was kostet es Sie, wenn Sie hier nicht handeln?

Cost of Delay berechnet die Kosten, die entstehen, wenn Sie eine Woche, ein Monat oder gar ein Jahr später auf den Markt kommen. Dabei werden nicht nur die direkten Kosten angeschaut (Mehraufwand, gebundene Ressourcen, Schleifen und Wiederholungen) sondern vor allem auf die Opportunitätskosten geschaut. Opportunitätskosten sind die Kosten, die sich berechnen aus dem entgangenen Nutzen, hier Gewinn, für Optionen, die Sie nicht realisiert haben. Wenn sie später als gewollt auf den Markt treten mit Ihrer Entwicklung, dann entgeht Ihnen Gewinn, die Konkurrenz ist schon da, langfristig kostet es Sie Marktanteile usw. Dieser entgangene Gewinn ist meist deutlich größer als die direkten Kosten. Das perfide ist, dass er nicht in den Projektkosten sichtbar wird und daher häufig vergessen oder ignoriert wird. Aber es sind harte EUR in dem Sinne, dass dies echter Gewinn ist, der sich am Ende des Projektes nicht realisieren lässt. Es ist also echtes Geld.

Sie können den Cost of Delay nutzen, um Ihre Time to Market zu verbessern. Einfach indem Sie erstens den Cost of Delay für Ihr Projekt berechnen und allen Projektbeteiligten bekannt machen und indem Sie zweitens dafür sorgen, dass das neue Wissen auch in die Entscheidungen im Projekt einfließt.

Ein Konstrukteur, der nochmal von vorne anfangen will, weil er sich in seinem Konzept verrannt hat und das jetzt keine so „schöne“ Konstruktion ist? Der Manager, der das Projekt in die Warteschleife schmeißt, weil er mit einer Entscheidungsvorlage nicht zufrieden ist und lieber in vier Wochen nochmal einen Anlauf machen will? All das Kostet Zeit. Das verlängert Ihre Time to Market und das kostet auch Geld. Ihnen entgeht messbarer Gewinn.

Das Wissen können und dürfen Sie nutzen, um Ihre Projektbearbeitungszeiten zu beschleunigen.

Wie kann ich meine Time to Market verkürzen?

Und damit sind wir auch schon mittendrin im zweiten Teil: Was können Sie denn tun, um Ihre Time to Market zu beschleunigen? Cost of Delay ist wichtig. Aber letztlich ist Gewinn ein nacheilender Indikator. Ein Indikator, der Ihnen hinterher sagt, ob Sie richtig oder falsch lagen. Und auch eine Prognose auf den nacheilenden Indikator macht daraus keinen voreilenden. Und wer hier schon ein paar Folgen gehört hat, der hat mir schon abgekauft, dass nacheilende Indikatoren geeignet sind um Schuldige zu finden und nur die voreilenden geeignet sind um zu managen.

Was Sie von agiler Softwareentwicklung für Produktentwicklung im Maschinenbau lernen können

Ich möchte Ihren Blick ein bisschen lenken Richtung Softwareentwicklung. Dort sind in den letzten Jahren und Jahrzehnten sehr spannende Dinge passiert, die sich teilweise sehr gut auch im Maschinenbau anwenden lassen.

Gerade der Bereich Agil und Lean wird in der Softwareentwicklung auf spannende Art anders gelebt als dies im Maschinenbau, gerade in der Fertigung, gelebt wird. Der große Unterschied zwischen Lean in der Entwicklung und Lean in der Fertigung ist, das die Fertigung viel Wert legt auf Berechenbarkeit, Wiederholgenauigkeit und generell jede Art von Abweichung ausmerzen will. Das sorgt für stabile Prozesse und guten Durchsatz. In der Entwicklung hingegen sind die Arbeitspakete viel unberechenbarer. Die Länge ist nicht klar, das Ergebnis ist nicht klar. Und auch durch mehr Planung lässt sich das nicht kompensieren, weil Unsicherheit in der Entwicklung sogar einen wirtschaftlichen Nutzen hat. Wenn sie entwickeln machen Sie Experimente. Wenn sie vorher wissen wie das Ergebnis ausgeht und nur die Experimente machen, von denen Sie wissen, wie sie ausgehen, schöpfen Sie keine Werte, sie generieren keine neuen Erkenntnisse. Neues Wissen wird durch Experimente generiert, deren Ergebnis nicht vorher klar ist. Das aber schafft Unsicherheit, in der Entwicklung sogar gewollte Unsicherheit.

Da ist uns die Softwareentwicklung und die IT näher als die Fertigung in der eigenen Branche.

Ein massiver Trend, weswegen sich auch Maschinenbauer mit schlanker Softwareentwicklung auseinandersetzen muss, ist, dass immer mehr Funktionen nicht in Hardware, sondern in Software realisiert werden. Eine Maschine, die früher eine große Welle und viele Getriebe hatte, damit sich alles synchron drehte, hat heute viele unabhängige Antriebe mit Frequenzumrichtern, die von Software synchron gehalten werden.

Wenn mehr Features in Software realisiert werden, heißt das aber auch, das Methoden der Softwareentwicklung in den Maschinenbau Einzug erhalten.

Schauen Sie Sich nur mal bei einem gebrauchten PKW das Navi und die Unterhaltungselektronik und vergleichen Sie dies mit dem, was auf Ihrem Handy heute geht. Hier ist noch ein sehr sichtbares Beispiel, wo die Koordination nicht funktioniert hat. Aus heutiger Sicht hat das schon Komik wie sehr da die Prozesse auseinander laufen.

Zweitens wurde Software ja nicht schon immer in so schnellen Zyklen entwickelt. Früher gab es in wichtigen Projekten massive Komplexität, die mit viel Projektmanagementaufwand und großen Teams abgearbeitet werden musste. Das hat heute noch den Namen Wasserfall oder Stage-Gate. Das Projekt durchläuft gewisse Phasen gleichzeitig.

Aus der großen Unzufriedenheit damals mit Termin- und Kostentreue sind andere Methoden entwickelt worden, Software zu entwickeln.

Gerade auch die Häufigkeit mit der Feedback vom Kunden eingeholt wird hat sich erheblich vergrößert. Dadurch sind Markt oder Kunde und das Projekt nicht so weit auseinandergedriftet, auch wenn das Projekt länger gebraucht hat.

Ferner fokussieren sich die Entwicklungsmethodiken mehr darauf, die Abarbeitung der Arbeitspakete zu verbessern und dadurch mehr Werte zu schaffen als einfach zu planen und dann mehr Plantreue einzufordern. Hier wird teilweise sehr agil die Reihenfolge und Wichtigkeit von Features im laufenden Projekt neu bewertet, aber immer zu Gunsten von Features, die dem Kunden mehr Nutzen bringen. Man kann hier also sehen, das die Inhalte unplanbarer werden, aber die Wertschöpfung sich dadurch verbessert und nicht verschlechtert. Im Maschinenbau gilt ja häufig noch der Glaubenssatz, dass wenn ein Projekt nur gut genug aufgeplant wird, jede Abweichung von diesem Plan negativ zu bewerten ist. Die Softwareentwicklung zeigt, dass dem nicht so ist. So sehr, dass mittlerweile deutlich weniger Wert auf detaillierteste Planung gelegt wird, weil diese für die Wertschöpfung unerheblich ist.

Auch die Entkopplung der Komponenten untereinander ist ein ganz großes Thema in der Softwareentwicklung, denn durch diese Entkopplung kann viel schneller in den Subsystemen entwickelt werden, ohne die anderen zu stören. Auch das ist ein Konzept, das sich sehr gut aus der Softwareentwicklung übernehmen lässt.

Jede Maschine lässt sich mehr oder weniger integriert bauen. Wenn Sie Ihre Produkte mit gut voneinander entkoppelten Subsystemen aufbauen, dann lassen sich Änderungen schneller umsetzen.

Und zuletzt noch ein Konzept. Software wird in Schichten gebaut. Datenbank unten, Kundenschicht oben und dazwischen Middleware. Sie können eine Software von herunterladbarem Programm zu Webseite mit gleicher Funktion umbauen indem Sie nur die Kundenschicht ändern und die beiden anderen darunter konstant lassen. Die IT-affinen Personen unter Ihnen mögen mir diese massive Vereinfachung nachsehen, mir geht es um das Konzept, verschiedene Subsysteme so weit voneinander zu entkoppeln, dass sie unabhängig voneinander entwickelt werden können. Das ermöglicht dann auch sehr kundenindividuelle Lösungen zu realisieren. In einer frühen Episode hatte ich mal das Beispiel einer Kleintierwaage für Tiermediziner. Gleiches Innenleben, wie die Gemüsewaage auf dem Markt, aber ganz andere Anforderungen an die äußere Hülle (abwasch- und desinfizierbar, Datenschnittstelle zum Praxisprogramm, usw.).

Entkopplung bietet Ihnen große Möglichkeiten, auf spezifische Kundengruppen viel intensiver einzugehen, als dies bisher der Fall war. Und nebenbei verkürzen Sich auch Ihre Zyklen.

Das Thema ist groß genug um es mal in eigenen Folgen auseinanderzunehmen.

Agiler Kulturwandel im Unternehmen

Fangen Sie den Agilen Kulturwandel für Ihr Unternehmen in Ihrer eigenen IT an. Erstens schadet eine schlagkräftige IT nicht und zweitens haben Ihre Mitarbeiter hier schon von Scrum und DevOps gehört. Entweder sie leben es schon, oder sie hören von draußen immer wie toll das ist und Sie rennen hier mit Ihrer Initiative offene Türen ein.

Gleichzeitig dürfen Sie Sich in der Führung damit auseinandersetzen, was es heißt Business Agility groß zu schreiben. Also wie schaffen Sie es vorzuleben, was Sie von anderen verlangen. Dazu gehört eine Kultur des Feedbacks in kurzen Schleifen, der Reaktionsschnelle auf Entwicklungen und eine gewisse Kultur, seine Entscheidungen datenbasiert zu fällen.

Generell achten Manager zu sehr auf Ressourceneffizienz und zu wenig auf Floweffizienz. Sie bekommen in BWL als Haupt- oder Nebenfach beigebracht, dass eine Maschine bestmöglich ausgelastet sein soll. Damit die Stückkosten minimal werden und der Gewinn maximiert wird. Das galt mal als Mehrheitsmeinung in der Fertigung und ist dann durch Lean abgelöst worden mit einer Fokussierung auf den Wertstrom durch die Fabrik und stark ausgelastete Ressourcen bringen Verzögerungen in den Ablauf.

In der Entwicklung war es noch nie richtig dafür zu sorgen, dass Ressourcen stark genutzt sind. Hier ist es viel wichtiger, dass Ressourcen dann zur Verfügung stehen, wenn die Projekte sie brauchen, damit diese nicht verzögert werden. In der Episode zum Cost of Delay haben wir herausgearbeitet, dass die Kosten durch Verzögerung viel höher sind als die direkten Kosten. Hohe Ressourcenauslastung macht keinen Sinn.

Und zuletzt gehört zu Business Agility, kleine Projekte zu machen. Ein Projekt wie der Berliner Flughafen, der Stuttgarter Bahnhof oder der Elbphilharmonie mag zwar geeignet sein, den beteiligten Politikern ewigen Ruhm zu geben (sobald sie dann mal fertig sind). Aber in einer Produktentwicklung von der die Zukunft der Firma abhängt ist ein solcher Umgang mit der Zeit schlicht nicht akzeptabel.

Es geht mehr als Sie denken

Ich möchte an dieser Stelle Werbung machen, dass Sie Sich nicht zu sehr im Denken einschränken. Während es schwierig ist, für etwas die Kosten zu halbieren oder den Gewinn zu verdoppeln, eben weil hier viele Augen drauf schauen und offensichtliche Potentiale schnell genutzt werden, so gilt dies beim Thema Zeit nicht. Viele Manager wissen gar nicht, wie sie es anstellen sollten, einen Vorgang in der halben Zeit abzuschließen. Wenn aber jemand, der sich mit so etwas auskennt, der Sache annimmt, dann kommen erstaunliche Fortschritte dabei heraus. Dies liegt daran, dass wir bei allem Druck Zeit meistens nicht gut managen. Dadurch sind hier meist auch noch ganz erhebliche Potentiale.

Das Nachher die umstehenden sagen: „Das war aber unkonventionell“ sagt nicht so viel über die Beschleunigung aus, sondern mehr darüber wie wenig dieses Wissen im Mainstream verfügbar ist.

Hier sind mal zwei Beispiele von Projekten die verglichen mit dem, was wir für normal halten massiv beschleunigt wurden und das durch Methoden, die eigentlich nicht unkonventionell sein sollten.

Hier wird eine Prachtstraße in Moskau neu geteert. Mehrere hundert Meter lang, viele Spuren breit an einem Tag. Das Video ist aufschlussreich. Hier sind die wichtigsten Takeaways. Erstens es arbeiten genau so viele Teermaschinen, wie notwendig um die Breite der Straße abzudecken. Das ist das Maß an Parallelität, das notwendig ist. Eine Maschine zu wenig und eine Maschine muss die Strecke zweimal fahren und die Baustelle dauert doppelt so lange. Eine Maschine mehr und sie hätte nichts zu tun. Dies ist der Engpass. Vor den Teermaschinen eine Armada von LKW, die neuen Teer ranschaffen. Bloß nicht den Nachschub stocken lassen, damit die Teermaschinen immer arbeiten können. Hier sieht es nach zu vielen LKW aus, weil ja immer welche herumstehen und nichts machen. Aber, das ist wichtig, damit der Engpass, die Teermaschinen durcharbeiten können. Wenn die Teermaschinen vorgefahren sind und eine Asphaltdecke hinterlassen kommt eine Menge Walzen ins Spiel, die den Asphalt glättet.

So eine Baustelle ist sehr gut kalkulierbar. Man weiß, wie viel Teer eine Teermaschine pro Stunde macht und wenn man sie gut versorgt halt, dann kann sie das auch leisten. Also hat man hier ein Projekt, dass sehr schnell durchgezogen wurde, aber in der Kernkonzeption nicht zu fragil ist.

Ein zweiter Film ist ein Tunnel unter der Autobahn in Holland. Hier wird der Tunnel als Betonkasten neben der Autobahn vorbereitet und dann die Autobahn nur für ein Wochenende aufgegraben, um den Tunnel einzubringen.

Auch hier ist eine wichtige Lektion Dinge vom kritischen Pfad wegzuhalten. Der Tunnel ist komplett vormontiert und wird auf Schienen an seinen Platz gebracht, ein Tag, nachdem die Autobahn aufgegraben wurde und einen Tag später war der Tunnel vergraben, die Teerdecke wieder hergestellt. Welche Möglichkeiten haben Sie, den kritischen Pfad zu entlasten und schon mal Dinge vorzubereiten, die sonst Zeit kosten. Ich kenne mehr als einen Einkauf, der gerne mit fertigen Zeichnungen zum Lieferanten gehen will, weil er dann die meiste Macht beim Preise verhandeln hat. Wird zu früh verhandelt kann ein pfiffiger Lieferant für jede Änderung den Preis anpassen und der Preis endet dann im Endeffekt höher. Nur: Wo ist hier das globale Optimum? Der Einkauf setzt hier Zeit ein, um sein Siloziel zu erreichen.

Ich habe in meiner eigenen Geschichte Lieferanten von Anlagenbaukomponenten gehabt, die wir spezifisch für die Anlagen gekauft haben, die also noch konfigurieren mussten. Wir hatten da regelmäßig 8-12 Wochen Lieferzeit auf den Komponenten, was uns immer wieder zu Problemen bei unseren Aufträgen geführt hat. Also habe ich den Lieferanten vorgegeben, dass wir in Zukunft in 2 Wochen nach Lieferung beliefert werden wollen. Wir haben das mit mehreren Lieferanten geschafft, mit jedem gab es ein individuelles Vorgehen, für jeden Lieferanten haben wir auch Änderungen bei uns gemacht, dass es denen leichter fällt. Warum 2 und nicht 6 Wochen? Von 8 auf 6 Wochen, da wäre die Versuchung groß gewesen, das mit mehr Druck und mehr Managerfingern im Prozess zu lösen. Das hätte ein paar Male geklappt und danach nicht mehr. Für 2 Wochen mussten wir uns die Prozesse hüben wie drüben anschauen und aufräumen. Es war immer Arbeit auf beiden Seiten, aber das Ergebnis war dann auch, dass die 2 Wochen zuverlässig funktioniert haben. Kostensteigerungen? Keine, das war Bedingung.

Ich habe an anderer Stelle schon mal eine Episode zu Großen und Kleinen Zielen gemacht. Mein Fazit damals war, dass ich Große Ziele bevorzuge. Faktor 5 statt 5% weil Sie um das zu erreichen anders denken müssen und das Problem grundsätzlich hinterfragen. Und häufig geht es auch, nur nicht, wenn man nicht nachdenkt. Jedes Jahr 5% bringt einen eigentlich auch ans Ziel, aber da ist die Versuchung zu groß, jedes Jahr nur den Druck zu erhöhen und nicht das System zu verbessern. Das Ergebnis ist, dass die 5% dann doch nicht erreicht werden und keiner mehr zufrieden ist. Oder das Ergebnis ist, dass mögliche Verbesserungen nicht wahrgenommen werden, um nächstes Jahr noch Luft zu haben. Auch nicht gut.

Seien Sie mutig, meist geht mehr als Sie denken, aber eben nur, wenn Sie strukturell aufräumen und lernen die richtigen Fragen zu stellen und die richtigen Probleme zu lösen. Und darum geht es hier bei Smarter Entwickeln. Wir wollen die Produktentwicklung im Maschinenbau von der Wertschöpfung her neu denken und mit allen Methoden, die uns voran bringen die richtigen Produkte für die richtigen Kunden schnell auf den Markt bringen.

In diesem Sinne haben Sie eine erfolgreiche Woche, Ihr Florian Kuhnke