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Wie verdienen Ihre Kunden eigentlich ihr Geld?

025 – Wie verdienen Ihre Kunden Ihr Geld?

Vom legendären Verkaufstrainer Zig Ziglar ist der Spruch überliefert: You can get everything in life you want if you will just help enough other people get what they want.

Sie können alles im Leben haben was Sie wollen, wenn Sie nur genug Menschen helfen, dass die bekommen, was sie wollen.

Und genau darum dreht Sich die heutige Episode. Heute schauen wir über den Tellerrand und schauen uns an, wie unsere Kunden Geld verdienen. Und dann helfen wir unseren Kunden und lösen dadurch unseren eigenen Wunsch ein.

Jetzt ist mir klar, dass Geld verdienen nicht der wichtigste Sinn einer Unternehmung ist, aber es ist das Treibmittel, was das Schwungrad beschleunigt und sie Ihren Zielen näher bringt. So geht es Ihren Kunden auch. Und irgendwo auf dem Weg von hier zum Sinn, müssen Sie über das Feld mit dem Geld verdienen ziehen. Also reden wir heute mal wieder über Geld und zwar das von unseren Kunden.

Wie gut kennen Sie Ihre Kunden?

Wie gut kennen Sie Ihre Kunden? Verkaufen Sie direkt, oder verkaufen Sie über Händler? Verkaufen Sie Ihr Produkt oder verkaufen Sie eine Lösung für das Problem Ihres Kunden? Verkaufen Sie, was der Kunde will, oder verkaufen Sie was der Kunde braucht? Wie verdienen Ihre Kunden eigentlich Ihr Geld? Erstens, wie funktioniert das Geschäftsmodell und zweitens, wie verdienen Ihre Kunden mit Ihrem Produkt Geld? Wie sieht denn der Businesscase aus für die Anschaffung Ihres Produktes? Wie rechnet der Kunde und was treibt seine Entscheidung? Welche (technischen) Parameter Ihres Produktes haben einen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Kunden und welche genau? Und wenn Sie das wissen, wissen das auch Ihre Mitarbeiter?

Fragen über Fragen, ich bin mir sicher, dass Sie einige dieser Fragen beantworten können, wäre andererseits aber auch nicht erstaunt, wenn Sie bei der einen oder anderen passen müssten.

Warum bin ich da nicht überrascht? Ganz einfach. Viele Unternehmen haben ein Selbstbild, dass sich auf dem Produkt begründet. Also wir bauen die besten Pumpen, Pressen, Produktionsanlagen. Das ist historisch bedingt und kommt daher, dass viele Unternehmen ihre Wurzeln in einer Zeit haben, wo die Märkte noch Anbietermärkte waren. Also z.B. die Nachkriegszeit. Miele konnte so viele Waschmaschinen verkaufen, wie sie hergestellt haben. Haben sie eine mehr produziert, haben Sie eine mehr verkauft. Daher der Fokus auf das Produkt, der Kunde fand sich schon. Notfalls mit etwas mehr Werbung.

Heute ist das anders. Viele Märkte sind gesättigt. Es gibt in jeder Nische mehrere Anbieter und Güter, die vor kurzem noch etwas individuelles und besonderes waren sind jetzt Massengüter. Austauschbar und beliebig. Aber da die Kunden jetzt die Wahl haben, werden sie auch wählerischer. Wer früher die Waschmaschine gekauft hat, die im Neckermann-Katalog angeboten wurde oder vom lokalen Elektrohändler verkauft wurde, der kann jetzt aus einer schier unendlichen Zahl von Modellen und Händlern aussuchen. Und die Händler reagieren. Die einen verkaufen über den Preis, die anderen Verkaufen über den Service (inklusive Anschluss und Mitnahme Altgerät). Und es ist unverkennbar, dass dies ein Nachfragermarkt ist.

Ich benutze immer mal wieder Beispiele aus dem Konsumgüterbereich, weil wir den alle kennen und ich nicht so viel erklären muss. Das ändert nichts daran, dass die gleichen Effekte nicht auch im Investitionsgüterbereich zum Tragen kommen. Wir haben in vielen Bereichen einen Nachfragermarkt und wir buhlen mit mehreren Konkurrenten um die Gunst des Auftraggebers. Wenn der uns eine Anfrage schickt haben wir das Risiko, dass er sein Projekt vielleicht nicht durchzzieht, also vielleicht gar nicht verkauft. Wir haben das Risiko, dass der Auftrag an die Konkurrenz geht oder wir haben das Risiko, dass der Auftrag an einen mittelbaren Konkurrenten geht, der eine Problemlösung liefert, die nicht auf unserer Technologie basiert. Stromerzeugung durch Photovoltaik statt BHKW zum Beispiel.

Der Kunde ist König und darf sich seinen Tanzpartner aussuchen. Wie bekommen wir es hin, dass der Kunde mit uns tanzen will? Was müssen wir machen? Wir müssen attraktiv erscheinen, attraktiver als die Alternativen: Projekt nicht machen, an die direkte Konkurrenz vergeben und an andere Technologie vergeben.

Der Kunden-Businesscase

Schauen wir uns die Themen der Reihe nach an. Zuerst die Frage macht der Kunde sein Projekt oder nicht? Wovon hängt das ab? Vom Business case. Lohnt sich die Investition oder nicht. Nur wenn der Kunde sich wirtschaftlich besser stellt als ohne die Inverstition wird sie gemacht. Dazu kommt noch, dass das Kapitalbudget knapp sein kann und mehrere Investitionen miteinander intern konkurrieren. Die besten Investitionen werden dann gezogen.

In der direkten Konkurrenz mit den Marktbegleitern kommt es darauf an, das bessere Angebot zu machen. Also sicher zu stellen, dass der Kunde im Vergleich der Angebote zu dem Ergebnis kommt, dass unser Angebot das beste für ihn ist.

Und zuletzt in der Konkurrenz zwischen Technologien. Löcher Stanzen oder Bohren oder Lasern? Strom aus Photovoltaik oder Blockheizkraftwerk? Zu allen Problemen gibt es mehrere Lösungen. Wie stellen wir sicher, dass wir die beste haben: Wir bieten dem Kunden den besten Business case.

Wir sprechen hier über B2B und Investitionsgüter am Ende ist es für unsere Kunden wichtig, dass sich unter abwägung aller Fakten die Investition lohnt. Dann wird sie gemacht. Und wenn sich die Investition bei uns am meisten lohnt, dann kommt der Auftrag auch zu uns. Ausnahmen bestätigen hier die Regel.

Um den Auftrag zu bekommen müssen wir unserem Kunden also helfen, die höchste Wirtschaftlichkeit von unserem Produkt zu bekommen. Wir müssen ihm helfen Geld zu verdienen mit unserem Produkt. Zig Ziglar hatte also Recht.

Finden Sie heraus, was die entscheidenden Einflüsse auf die Wirtschaftlichkeit Ihres Kunden sind. Was kann das sein? Der erste Punkt ist erstmal, das, über das alle nachdenken im Vertrieb. Die direkten Anlagenkosten, das, was sie für Ihr Produkt aufrufen.

Vielleicht haben Sie ja eine Kosten-Zuschlags-Kalkulation. Sie schauen Sich Ihre Kosten an, Variable und Fixkosten, schlagen Overhead und Marge auf. Dann noch eine kleine Verhandlungsmarge und fertig ist das Angebot.

Das verhandelt der Kunde etwas runter und schon ist er beim Preis seiner Investition. So weit so einfach. Aber auch das ist nicht das Ende.

Die Kostenseite

Er muss das Geld erstmal haben. Bei Investitionsgütern kann das schnell mal die Portokasse übersteigen, also eine Investition. Die macht eine Delle in den Cash und muss irgendwoher ausgeglichen werden. Entweder geliehen, also Zinsen, oder nicht ausgeschüttet, also Eigenkapital, also will hier auch jemand Zinsen haben.

Die Bauzinsen sind gerade phänomenal niedrig, und so sei dem Laien verziehen, wenn er mit niedrigen Zinsen rechnet. Die gelten leider nur für grundbuchgesicherte Immobilien. Riskantere Kredite sind auch für Verbraucher teurer. Jo Ackermann wollte mal 25% Eigenkapitalrendite für seine Deutsche Bank pro Jahr anstreben. Also jeder eingesetzte Euro Eigenkapital sollte sich mit 25% pa verzinsen. Die Wahrheit liegt dazwischen und zeigt, dass Kapitalbindung ein echtes Thema im Unternehmen ist.

Und dann kommt noch die Abschreibung dazu. Je nach Regularien und Produkt, können hier unterschiedliche Faktoren zum Ansatz kommen. Abschreibungen mindern den Gewinn, müssen also in die Wirtschaftlichkeitsrechnung.

Weniger offensichtlich vielleicht ist die Nutzungsdauer. In einem dynamischen Marktumfeld kann es sein, dass eine Investition für ein Projekt oder eine kurze Nutzungsdauer vorgesehen ist. Auch das verschiebt die Wirtschaftlichkeit für Ihre Kunden, es lohnt sich hiernach zu fragen.

Und zuletzt das Risiko. Hohe Kapitalbindungen oder lange Bindefristen an eine Entscheidung werden in einer dynamischeren Welt immer weniger toleriert. Wie groß ist die Investition, vielleicht mal relativ zum Gesamtgeschäft des Kunden. Das wahrgenommene Risiko verschiebt die Interessen der Kunden und kann auch ausgebeutet werden.

Dann muss eine Maschine bedient werden. Maschineninvestitionen sind häufig Arbeitsplätze, die Vollzeit oder gar im Schichtbetrieb besetzt werden müssen, damit eine Maschineninvestition sich lohnt. Kosten die die Wirtschaftlichkeit verschlechtern. Und es sind Kosten, die Sie in der Produktentwicklung beeinflussen können. Wie selbstständig ist denn die Maschine, wieviel Zeit braucht der Bediener, wie kompliziert ist die Bedienung, wie schnell ist das Interface. Wofür wird der Bediener gebraucht? Muss dauernd eingegriffen werden, oder muss der Maschine durch Bereitstellung von Rohteilen oder Abfuhr von Fertigteilen und Abfällen dauernd Zuwendung zu Teil werden?

Kennen Sie die Minimalautomation, die Toyota in vielen Fertigungen hat? Sie werfen Teile aus Maschinen automatisch aus, weil das Teil eine definierte Lage hat und einfach ausgeworfen werden kann. Auf Rutschen oder Förderbändern geht es dann zur nächsten Station. Das Einlegen von Bauteilen in Maschinen wird aber von Hand gemacht, weil da ein Bauteil genau räumlich orientiert werden muss, um sauber in der Maschine einzurasten und bearbeitet weren zu können. Das ist relativ teuer mit Robotik zu bewerkstelligen. Also lässt Toyota das einen Menschen machen. Weil er aber nur Einlegen muss, kann er das im Takt an mehreren Maschinen und deswegen sind die Personalkosten letztlich doch gut.

Und dann die Wartung. Wie häufig, wie aufwändig, welches Wissen ist notwendig? Wer kann die Wartung beteitstellen? Auch hier haben Sie durchaus Hebel, um Ihr Produkt auf die eine oder andere Art zu gestalten. Hier werden Sie schnell in einen Interessenskonflikt kommen: Sie verdienen am Service, der Service verschlechtert aber die Wirtschaftlichkeit Ihrer Lösung. Seien Sie Sich dessen bewusst.

Ähnliche Kategorie wie Wartung: Verschleißteile, Werkzeuge und Hilfs- und Betriebsstoffe. Was braucht Ihr Produkt, um zu funktionieren? Achten Sie auch auf die Qualität, die Verfügbarkeit und die Preise der Betriebsstoffe, die Sie freigeben oder im Handbuch fordern. Gibt es ein Kühl-Schmiermittel, dass Sie auch freigeben könnten, dass nur 2/3 der anderen Kostet? Ist aber mühsame Arbeit und wird auf die lange Bank geschoben? Tun Sie es trotzdem, es beeinflusst die Wirtschaftlichkeitsrechnung Ihres Kunden zu Ihren Gunsten. Sehen Sie es als Investition in den Vertrieb an.

Indirekte Kosten

Soweit zum Produkt selber. Doch nicht selten werden durch eine Investition in eine Anlage oder Maschine Folgeinvestitionen ausgelöst oder zumindest Kosten erzeugt.

Welche Stellfläche inklusive Wartungsflächen und Logistikflächen verbraucht denn Ihr Produkt? Muss wegen der Lärmentwicklung ein schallgedämmter Raum gebaut werden, ist eine Ablüftung notwendig, wie sieht es aus mit Strom- oder anderen Anschlüssen? Macht die Investition in Ihr Produkt irgendeinen Vorgang für den Kunden schwieriger? Brandbegehung, Emissionsregeln, Riskiobetrachtungen?

Welche Investitionen müssen noch getätigt werden, um die Anlage zu betreiben? Lüftung, Heizung, Kühlung, Beleuchtung, Rohrleitungsbau, usw. Welche Peripherie lösen Sie aus? Was kosten diese Investitionen? Und wo in Ihrem eigenen Produktdesign geben Sie hier Randbedingungen vor? Wenn Sie einen Wärmetauscher einbauen für die Kühlung. Welchen Druckverlust hat der? Welche Pumpe muss noch verbaut werden, was kostet die? Auf welchem Temperaturniveau findet die Kühlung statt? Ist das trivial auch im Sommer über einen Trockenkühler abzugeben oder brauchen Sie schon einen Nasskühlturm oder gar ein Kälteaggregat?

Viele Ihrer Entscheidungen im Produktdesign treiben Kosten in der Peripherie. Sie können die Augen verschließen und sagen, ja aber die Kosten tauchen ja nicht in meinem Angebot auf, also sind sie nicht kaufentscheidend. Oder Sie können anerkennen, dass der Kunde Ihre Anlage nur mit der notwendigen Peripherie betreiben kann und daher auch darauf achtet, was diese kostet. Am Ende zahlt der Kunde die kosten. Und wenn das Konkurrenzprodukt weniger Peripherie braucht, dann kann es sein, dass die Konkurrenz teurer ist und dennoch das bessere Angebot macht.

Die gleiche Überlegung gilt auch, wenn Sie nur Komponenten liefern. Die Kosten der Komponenten sind immer die direkten Kosten, die Logistikkosten und die Montagekosten.

Wenn Sie in der Produktentwicklung auf diese Peripheren Felder achten, dann kann es sein, dass Sie hier schnell Werte schaffen können, die für andere noch im blinden Fleck liegen. Nutzen Sie das.

Also gehen wir nochmal durch die Kosten durch: Die direkten Kosten, das was Sie haben wollen sind nur ein Teil der Kosten, dazu kommen noch die Kosten für die Peripherie, Gebäude, Bedienpersonal, Wartung, Hilfs- und Betriebsstoffe.

Einnahmen

Und was steht dem entgegen? Einfach: Die Wertschöpfung beim Kunden. Ein Werkstück wird weiter bearbeitet, ein Stoff wird umgewandelt, oder oder oder. Hier ließen sich viele Beispiele finden, ich bleibe Abstrakt, weil es, glaube ich, klar ist.

Aber es gibt da Gedanken, auf die ich Sie stupsen wollte: Erstens ist die Wertschöpfung nicht immer einfach zu beschreiben. Gerade wenn Sie etwas verkaufen, was mitten in einer Produktionskette für den Kunden ist, dann ist es schwer dies zu quantifizieren. Keiner macht für einzelne Produktionsschritte detaillierte Betrachtungen, was ein Teil vorher und nachher wert ist. Buchhalterisch werden einfach die Kosten aufgerechnet.

Und zweitens gibt es hier sehr wohl eine wichtige Überlegung: Wie wertvoll ist denn das Gut, dass da über die Maschine läuft? Sind das Vitaminpillen für den Discounter, die da in den Blister sortiert werden oder sind das patentierte Medikamente, bei denen eine Jahresdosis fünfstellig kostet. Es kann in beiden Fällen die gleiche Verpackungsmaschine sein. Aber dei Pharmafirma mit dem teuren Medikament dürfte etwas weniger preissensibel sein und andere Parameter höher bewerten, wie Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit. Und vielleicht auch noch Peripherie zur Chargenkontrolle und -dokumentation benötigen.

Frage: Können Sie Ihr Produkt so positionieren, dass es gezielt die weniger Preissensiblen Kunden anspricht? Was brauchen diese Kunden, was andere nicht brauchen. Was gibt es für diese Kunden für Showstopper, die Sie aus dem Weg räumen können?

Sie sehen, der Business Case ist Kundengruppenspezifisch. Und unterschiedliche Kundengruppen werden auch andre Optimierungsziele haben nur genau da liegt auch der Nutzen: Sie gehen maximal auf den Kunden ein und beliefern ihn in seiner kleinen Nische.

Ein nicht ganz unwichtiger Punkt ist häufig auch die Verfügbarkeit. Kunden verlassen sich auf die Maschine, sei es, weil es die einzige Maschine für sie ist, die ein bestimmtes Produkt herstellen kann, oder weil es kritische Infrastruktur bereitstellt (Notstromdiesel). Auch diese Eigenschaft ist viel Geld wert, wenn Sie zurückrechnen, was der Kunde bei einem Ausfall für einen Schaden hätte. Auch hier gilt. Kundennutzen verstehen, Problem lösen und dann Wertbasiert verkaufen.

Rüstzeiten sind der letzte Punkt, auf den ich eingehen wollte. Viele Produkte sind in Grenzen flexibel für verschiedene Anwendungen verwendbar und müssen dafür teilweise umgerüstet werden. Rüstzeiten sind unproduktive Zeiten, daher ist es spannend, wie schnell Ihr Produkt gerüstet werden kann. Wenn Sie schnell und günstig rüsten können, eröffnen sich vielleicht Märkte, die Sie mit langsamen Rüstzeien nicht hätten bedienen können.

Warum es wertvoll ist, den Kunden zu verstehen

Sie kennen Ihre eigenen Kosten. Und ein gewöhnliches Verfahren der Preisfindung ist es, auf die Kosten Overhead und Marge aufzuschlagen und das dann Preis zu nennen. Das ist einfach, das ist schnell, aber damit lassen Sie auch einen Menge Geld auf dem Tisch liegen, weil Ihre Kunden eventuell bereit wären mehr zu zahlen, weil Ihr Produkt bei diesen Kunden mehr Werte schafft, als sich aus der Kostenzuschlagsrechnung herleiten lässt.

Das ist der eigentliche Wert, wenn Sie Sich mit dem Businesscase des Kunden detailliert auseinander setzen. Sie Verstehen, was der Kunde sich leisten kann, Sie verstehen aber auch welche Eigenschaften Ihres Produktes die Kunden wie sehr wertschätzen und können Ihr Produkt dahingehend entwickeln. Ein Wort der Warnung. Es geht hier nicht darum, eine Abschöpfungsstrategie zu fahren. Es geht darum, dem Kunden eine wirtschaftliche Lösung zu bieten, die wirtschaftlichste Lösung, aber auch nicht unnötig im Preis nachzulassen. Je mehr Ihre Kunden verdienen, desto mehr können Sie auch mit diesem Kunden verdienen.

Jetzt sind wir aber nicht alleine auf dem Markt. Es gibt ja noch die Konkurrenz, die genau das gleiche kann. Was bietet die denn an? Zu welchen Preisen mit welchen Produkteigenschaften? Und am Schluss? Wie sähe denn der Businesscase unserers Kunden aus, wenn er bei der Konkurrenz einkaufen würde? Das sind für Sie spannende Fragen, auf die sie mit passablen Aufwand eine Antwort bekommen können, weil die wichtigsten Parameter, die Sie dazu brauchen aus den Werbeprospekten entnommen werden können. Und die weniger fehlenden Daten, können Sie mit einem kleinen Gespräch bekommen. Dann sehen Sie klarer.

Besserers Verständnis durch den Kunden-Businesscase – auch zur Konkurrenzbewertung

Die direkte Konkurrenz begrenzt häufig, was Sie nach dem Wertbasierten Ansatz aufrufen könnten. Aber eventuell finden Sie auch heraus, dass Ihr Produkt besser ist, und sie können über die Wirtschaftichkeitsbetrachtung umrechnen, wie viel höher Ihr Preis liegen dürfte. Der Preisaufschlag eines Premiumanbieters lässt sich so direkt ausrechnen.

Achten Sie darauf, wenn Ihre Konkurrenz etwas anders macht und rechnen Sie das mal durch. Macht das Sinn? Verrennen die sich gerade? Müssen Sie Ihr Modell anpassen? Adressiert die Konkurrenz jetzt eine Nische, die Sie bisher vernachlässigt haben. Der Kunden-Businesscase hilft Ihnen hier schneller durchzublicken.

Womit können Sie sich abheben? Ihr Produkt ist günstiger, benötigt aber mehr Personal? Dann suchen Sie sich doch Märkte, in denen Personal billig ist, um den Nachteil auszugleichen. Oder andersherum. Sie wollen in ein Hochlohnland liefern, dann arbeiten Sie an der Arbeitszeit, die notwendig ist, Ihre Maschine zu betreiben.

Und ja, ich verstehe schon, dass ein Kunden-Businesscase für jedes Ihrer Produkte und die der Konkurrenz multipliziert mal die Zahl der verschiedenen Kundengruppen eine teilweise erhebliche Arbeit ist, aber die Erkenntnisse, die Sie dadurch gewinnen ist es wert. Und mit den Erkenntnissen lassen sich bessere Entscheidungen treffen, ohne immer wieder die Leier zu drehen.

Technologiekonkurrenz

Eine ander Konkurrenz, die Sie Sich anschauen dürfen ist die Technologiekonkurrenz. Schauen wir uns den LKW-Güterverkehr an. Für 22 t Transportgut benötigt man einen Fahrer. Diese kann nur eine Schicht fahren und muss dann ruhen. Das Fahrzeug auch. Das sind für die Speditionen erhebliche Kosten. Auch wenn die LKW nicht billig sind, die Fahrer mit ihren Beschränkungen sind entscheidend für die Wirtschaftlichkeit. Deswegen gibt es ja so viele Lenkzeitverstöße und so viele Arbeitgeber, die Ihre Fahrer dahintreiben.

Was passiert, wenn wir in das Szenario eine neue Technologie einführen. Die Selbstfahrenden Fahrzeuge. Und ich rede gar nicht von LKW rangieren in deutschen Altstädten, sondern denken wir mal nur an die Langstrecke. Die Fahrer würden wegfallen, die Fahrzeuge könnten länger am Tag fahren und würden dadurch besser ausgelastet. Das würde die Wirtschaftlichkeitsrechnung einer Spedition massiv verschieben. Ich bin gespannt auf die nächsten fünf Jahre.

Oder nehmen wir die Frage, wie sie von München nach Berlin kommen. Fliegen geht. Zug geht. Auto geht. Fernbus, wenn es sein muss, Fahrrad nicht praktikabel. Hier konkurrieren mehrere Technologien in mehreren Detailausprägungen miteinander und Sie können auswählen. Wenn Sie auf die Zeit achten, fällt Ihre Antwort so aus, wenn Sie auf das Geld achten, dann anders. Wollen Sie in der Zeit arbeiten können, und ist das ihr höchster Wert, dann kommt vielleicht noch etwas anderes heraus. Je nach unseren Interessen und wie wir unsere Zeit, Arbeitszeit, Komfort und Verfügbarkeit bewerten kommen wir hier zu unterschiedlichen Antworten. So geht es Ihren Kunden auch. Es gewinnt nicht immer das billigste Angebot, achten Sie auch darauf, was Sie zu bieten haben.

Aber achten Sie auch darauf, was andere anbieten. Seien Sie sich bewusst mit wem Sie in Konkurrenz stehen. Glauben Sie die lieben Leute bei Wrigley’s Kaugummi haben die Smartphones als Konkurrent wahrgenommen? Und dennoch sind die Umsätze für Kaugummi seit der Einführung des Smartphones eingebrochen, weil die Leute an der Supermarktschlange kein Kaugummi mehr aus langer Weile greifen, sondern auf dem Telefon ihre Mails oder Social Media durchschauen.

Was ist ihre Technologiekonkurrenz? Wer kann sie ausstechen? Bei welchen Kundengruppen? Oder was muss noch passieren, damit die zur Konkurrenz werden?

Wer sich etwas für die Photovoltaik interessiert konnte da die letzten zwei Jahrzehnte beobachten, wie die Technik von der teuersten Stromerzeugung zur günstigsten geworden ist. Aktuell 2018 sind Großanlagen in Deutschland mit 8 ct / kWh kostendeckend. In der Wüste bei mehr Sonne sind schon Stromgestehungskosten von 3.5 ct / kWh erreicht worden. Dafür bekomme ich in Deutschland noch nicht mal das Erdgas für meine Gasturbine. Hier ist eine Technologie durch alle anderen Erzeugungen geritten. Zugegeben, kann nicht alles abdecken, aber hat einen spannenden Preispunkt, wenn sie produziert.

Was ist die Technologiekonkurrenz zu Ihrem Produkt? Welches Kundenproblem lösen sie? Und wie noch lässt sich das lösen? Finden Sie es heraus, bevor Sie es auf die harte Tour lernen werden.

Nützliche Erkenntnisse aus der Wirtschaftlichkeitsrechnung

So, genug der schlechten Laune. Was könenn Sie mit dem Wissen machen? Wie hilft Ihnen das Wíssen weiter? Erstmal haben Sie ein klareres Bild, wo sie stehen. Klarer, weil Sie schon noch Unbekannte haben und weil Sie hier eine Modellannahme treffen, die zwar solide ist, aber nicht in allen Details die Realität abbildet. Alle Modelle sind falsch, gute Modelle sind nützlich. Und dieses ist nützlich weil es Ihnen hilft, ganz konkrete Ansatzpunkte zu finden, um besser zu werden.

Aber der Reihe nach. Nutzen Sie den Kundenbusinesscase also die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für den Einsatz Ihres Produktes bei Ihrem Kunden, zur Preisfindung. Nehmen Sie nicht einfach Kosten plus Zuschlag sondern preisen Sie so, dass Ihr Kunde ein attraktives Angebot hat und kaufen will und dass Sie auch gut daran verdienen. Meist besser als bei Kosten-Zuschlagsrechnung. Wenn der Businesscase nicht so aufgeht, dass beide daran gut verdienen können, dann ist das kein gutes Geschäft, weil entweder hat dann Ihr Kunde oder sie selber keinen Spaß daran.

Schauen Sie sich alle Kosten des Kunden an und überlegen Sie, welche davon durch Sie gehen (Anschaffung, Wartung, Ersatzteile) und welche vielleicht auch nicht von Ihnen bereitgestellt werden (Energie, Hilfs- und Betriebsstoffe, Werkzeuge). Können Sie mehr abdecken? Oder können Sie verhindern, dass der Kunde zu viel Geld in andere Richtungen zahlt. Geld, dass Ihr Produkt teurer und unwirtschaftlicher werden lässt, aber Ihnen rein gar nichts bringt.

Oder können Sie Ihr Geschäft ausweiten und dem Kunden mehr anbieten? Vielleicht auch die Werkzeuge, Formen, Betriebsstoffe?

Oder fassen Sie Wartung und Ersatzteile in einem Wartungsvertrag zusammen und verbauen Sie langlebigere Teile. Sie wissen, was der Wartungsvertrag kosten darf.

Oder ersetzen Sie Wartung nach Plan durch Wartung nach Bedarf mit einer Zustandsüberwachung.

Wenn Sie den Businesscase durchgehen, wie gut sind ihre eigenen Daten für Ihr Produkt. Sind da große Unsicherheiten und Sicherheitszuschläge drauf, damit auch ja kein Kunde reklamiert? Wie wirkt sich das auf die Wirtschaftlichkeit aus? Können Sie da an Ihren Zusagen etwas arbeiten, wenn Ihre Produkt eh schon besser als auf dem Papier ist? Mich würde es nicht wundern, wenn bei Ihnen mindestens ein Parameter gefunden wird, der wenig hinterfragt wird, aber in die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einfließt.

Können Sie die Peripherie billiger machen? Können Sie dafür sorgen, dass Ihr Produkt weniger Ansprüche an seine Umgebung stellt und dadurch billiger eingesetzt werden kann? Auch hier ist ein großer Hebel. “Wir brauchen halt 18 Ampere-Anschluss”. Ok verstanden, doof nur, dass dann gleich eine 32 A Leitung bereitgehalten werden muss.

Sie können das Wissen nutzen um das Lastenheft für das Entwicklungsprojekt sauber zu schreiben. Sie wissen jetzt welche Faktoren welchen Einfluss haben. Bilden Sie Wechselkurse. Schreiben Sie in die Anforderungen einen Forderung nach Wirkungsgrad und formulieren sie auch, wie sich das Kostenziel ändert, wenn der Wirkungsgrad ein anderer ist. Es ist spannend, wie krampfhaft manchmal versucht wird einen Wert zu erreichen, wobei der gleiche Wert für den Kunden an anderer Stelle mit viel weniger Aufwand und geringeren Produktkosten machbar gewesen wäre. Flexibilisieren Sie das Lastenheft mit dem Ziel dem Kunden ein gleich gutes oder besseres Produkt zu liefern.

Kunden zu Kundenclustern gruppieren

Gruppieren Sie Ihre Kunden in Cluster. Cluster mit ähnlichen oder gleichen Parametern in der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Nehmen Sie Sich die lukrativsten vor und fragen Sie Sich: Wie werde ich Marktführer für diese enge Nische? Was muss ich noch können, noch anbieten, was muss ich über die Kunden wissen, wie kann ich auf diese Kunden zugehen? Finden Sie individuelle Lösungen nicht für einzelne Kunden, aber sehr wohl für einzelne Cluster.

Kennen sie Laborthermostaten. Das sind Kühl und Heizkombinationen, die in der Lage sind ein Wasserbad bei einer genau definierten Temperatur zu halten. Das braucht man in Laboren. Und in der Haute Cuisine. Julabo hat eine zweite Marke, mit der Sie sich an die Haute Cuisine wenden, die damit Fleisch nach der Sous-Vide-Methode zubereiten. Das ist ausgesprochen lecker, aber keiner möchte an Chemielabore erinnert werden, also andere Marke, eigener Auftritt, gleiche Technik unten drunter.

Richten Sie Sich an den Kunden aus, die weniger Preissensitiv sind. Das kann sein, dass einfach der Wertstrom, der über die Anlage läuft wertvoller ist und sich die Kosten besser umlegen lassen. Werden Sie der bevorzugte Anbieter für diese Kunden. Der Kundenbusinesscase weist Ihnen den Weg.

Schauen Sie bewusst auf den Kapitaleinsatz für Ihr Produkt. Wieviel muss der Kunde ausgeben um anzufangen? Kann die Hürde gesenkt werden? Vor allem für preissensitivere Kunden oder Kunden mit geringerer Risikotoleranz.

Haben Sie Möglichkeiten, den Personaleinsatz zu beeinflussen, der nötig ist, Ihr Produkt zu betreiben. International unterscheiden sich die Märkte massiv im Preisniveau für Personal. Haben Sie für alle Märkte, auf denen Sie präsent sein wollen die optimale Lösung parat? Oder dürfen Sie hier noch etwas nachsteuern?

Sie sehen also, der Kundenbusinesscase ist eine spannende Brille, durch die sich zu schauen lohnt und die Ihnen hilft für verschiedenen Kunden auf verschiedenen Märkten konkurrenzfähige Lösungen anzubieten.