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Frau auf Motorrad

Haufe Blogparade: Organisationsrebellen

Der Stoff, aus dem Rebellen sind: Blogparade vom Haufe Blog. #Organisations­rebellen

How many psychiatrists do you need to change a light bulb. One, but the light bulb needs to want to change.

Wie viele Organisationsrebellen brauche ich um eine Organisation zu verändern. Einen, aber die Organisation muss sich verändern wollen.

Organisationsrebellen haben einen spannenden Job. Also gerade auch von dem Wert, den sie stiften können. Ein bisschen Unruhe in der Organisation, eine Person, die furchtlos immer wieder daran erinnert, was eigentlich das Ziel ist. Das kann eine Organisation unheimlich nach vorne bringen.

Aber wenn die Bemühungen nicht auf fruchtbaren Boden fallen, wenn die mahnenden Worte nur noch nerven? Dann ist der Organisationsrebell nur noch ein Fremdkörper ohne Wirksamkeit. Vielleicht auch aufgrund seiner Rastlosigkeit, die nicht zur Firma passt ist er auch nervig.

Die Wirksamkeit des Organisationsrebellen hängt also nur zum Teil von Ihr oder Ihm ab. Genau so wichtig ist es, die Saat in fruchtbaren Boden pflanzen zu dürfen. Der Grat zwischen Mahnen und Warnen und Meckern und Motzen ist schmal.

Es gibt für mich ein großes Vorbild für die Organisationsrebellen. Das ist der mittelalterliche Hofnarr. Er durfte ungestraft alles sagen und auch am Lack der Herrschaft kratzen. Das ist eine wichtige Funktion für einen Herrscher, der von Ja-Sagern umgeben ist, die ihm nach dem Munde reden. Er hat einen Mahner und Warner, der nicht an die Konvention gebunden ist und dadurch auch Dissenz erlaubt.

Wenn der Hofnarr seine kritischen Botschaften überbrachte, dann mit einer Prise Humor und so, dass sie weggelacht werden konnte. Der Herrscher konnte laut lachen und die Frechheit des Narren dadurch belohnen. Dann war die Kritik vordergründig unbedrohlich. Das ermöglicht der Gesellschaft dann wieder zur Sache zu kommen. Der Hofnarr war nicht bedrohlich, die Botschaft kam trotzdem an, wenn auch etwas indirekter.

Eine wichtige Eigenschaft des Hofnarren muss aber gegeben sein. Er muss von Herrschers Gnaden eingesetzt sein. Der Herrscher muss den Hofnarren akzeptieren, dulden und wollen. Er muss sich dem Gespött aussetzen und Widerspruch akzeptieren. Höfe an denen das nicht gegeben war, hatten keine Hofnarren. Das Vorhandensein eines Narren war gleichzeitig das Zeichen für einen selbstbewussten Herrscher.

Es gab keinen Betriebsrat, der eine Person gewählt hat, der den Oberen mal so richtig den Spiegel vorgehalten hat. Es war keiner Entscheider von außen, der dem Herrscher einen Spötter in den Pelz gesetzt hat. Nein, der Herrscher hat ihn zugelassen oder gewollt. Und das ist entscheidend.

Wenn Sie ein Narr sein wollen, achten Sie auf die Akzeptanz von oben. Widerspruch alleine reicht nicht, Sie müssen gehört werden. Das heißt nicht, dass man Ihnen folgen muss, aber Sie brauchen Respekt und Gehör. Holen Sie Sich diesen Respekt egal wie. Ohne den Respekt sind Sie kein wirksamer Rebell.

Recht haben, Recht bekommen und rechthaberisch sein sind völlig unterschiedliche Dimensionen, die weniger miteinander gemein haben, als den Worten ansehbar wäre.

Wenn Sie eine gute Führungskraft sein wollen, dann laden Sie Dissenz ein. Das muss nicht immer der gleiche sein, aber lassen Sie den Rebellen Raum. Hören Sie zu. Nur, warum sollten Sie? Weil Sie betriebsblind werden, weil Sie durch den Apparat (gewollt oder ungewollt) abgeschirmt werden von den Geschehnissen weiter unten und weil Sie diesen Seitenkanal brauchen um Ihr Bild abzurunden.

Nicht selten passiert es, dass eine Organisation von Erfolg besoffen wird und glaubt, sie habe die Erleuchtung gefunden. Sie weiß, wie man erfolgreich wird, weil sie es ja am eigenen Leib spürt. Und alles, was vorhanden ist, ist auf einmal richtig, weil in Summe der Erfolg da ist. Auf einmal werden Compliance-Abteilungen und Berichtswesen wertschöpfend angesehen und nicht mehr hinterfragt.

Ein Beispiel: Der CEO von Nokia hat nach dem großen Crash gesagt: Wir haben doch alles richtig gemacht. Das muss man sich auf der Zunge zergehen lassen. Es wirkt wahnsinnig naiv und dumm, nach dem Absturz so etwas zu sagen. Ich würde aber einiges dafür verwetten, dass Stephen Elop beides nicht ist. Aber er war betriebsblind. Nokia hat nicht auf die Narren gehört, die hätten helfen können aus dem Erfolgsrausch herauszukommen und der Realität früher ins Auge zu sehen.

Lasst uns von den Narren lernen:

Die Organisation muss die Rolle wollen. Die Rolle muss auch Gehör haben. Das ist etwas, was der Organisationsrebell nicht selber entscheiden kann. Das heißt nicht, dass die Rolle explizit im Organigram stehen muss oder nur einmal vorkommen darf. Aber die Rebellen die da sind, müssen sich entfalten dürfen.

Die Botschaft des Rebellen muss verdaulich sein. Die Narren haben das mit Humor gemacht, aber auch andere Methoden sind nutzbar. Gelegentliche Grenzübertritte sind ok, wenn das Respekt-Konto sie hergibt. Auch Organisationen haben eine Komfortzone. Wer diese erweitern will muss sich auf dem Umfang bewegen und immer wieder raus und rein gehen. Zu weit vorpreschen zerreißt nur das Gummiband.

Der Rebell muss wollen. Risk to get fired heißt es so schön. Ohne Lust an der Grenzübertretung, ohne Akzeptanz des damit zusammenhängenden Risikos wird sich wenig bewegen.

Die Motive des Rebellen müssen für alle klar sein. Der Narr hatte keinen Anspruch auf den Thron. Er war Helfer des Herrschers. Der Organisationsrebell muss so wahrgenommen werden, dass er sein Unwesen zu Gunsten der Firma treibt, nicht für eigenen Nutzen. Die Reinheit des Ziels lässt viele Grenzübertretungen tolerabel erscheinen. An dieser Wahrnehmung muss der Organisationsregell vorher arbeiten. Wie heißt es so schön: Spare beizeiten, dann hast Du in der Not.

In diesem Sinne wünsche ich allen Organisationsrebellen viel Spaß und Erfolg. Ich wünsche Euch ein Umfeld in dem Ihr gedeiht. Und wenn Ihr das nicht habt, dann wünsche ich Euch Erfolg auf der Suche nach fruchtbarem Boden.