Episoden

Geld und Sinn

Geld und Sinn – Warum ich so viel über Geld rede und etwas völlig anderes meine

021 – Ich spreche hier im Podcast immer vom Geld verdienen durch eine gute geführte Entwicklungsabteilung. Das soll aber den Sinn Ihres Unternehmens nicht ersetzen. Mir geht es nicht ums Geld verdienen per se, sondern Geld ist Treibstoff und Potential für Ihre Ziele. Darum geht es. Ihre Ziele zu erreichen. Und der Weg dahin ist die gut geführte Entwicklungsabteilung.


Permalink zu den Shownotes und Transskript: http://smarterentwickeln.de/geld-und-sinn-warum-ich-so-viel-ueber-geld-rede-und-etwas-voellig-anderes-meine

Nehmen Sie Kontakt mit mir auf. Ich freue mich über Anmerkungen, Rückmeldungen und Fragen: florian@smarterentwickeln.de


Transkript der Episode

Warum spreche ich hier im Podcast eigentlich so viel vom Geld verdienen als Ziel der Produktentwicklung. Ist es das wirklich? Wollen wir denn nicht die Probleme der Menschheit lösen, die Kunden glücklich machen, etwas tun, das sich gut als Geschichte für die Kinder, als Geschichte in der Kneipe und bei der eigenen Beerdigung macht?

Ich glaube, ich darf hier eine kleine Schleife drehen und erläutern, warum ich so viel monetär sehe.

Simon Sinek hat es schön auf den Punkt gebracht: Start with why. Fang mit dem Warum an. Wer Menschen mitreißen möchte, der muss Ihnen einen Sinn geben, der muss ihnen sagen, warum die Gruppe etwas tut, damit sie dann ein Warum haben, das begründet, warum sie etwas tun sollen.

Erst dann kommt das How und What. Also das Wie und das Was. Der Weg und die Details. Das Ziel bestimmt den Weg. Und auf dem Wege kommen die Schritte. Ohne Ziel ist es auch egal, wo wir hingehen.

Und dennoch rede ich so viel vom Geld. Warum eigentlich? Ist Geld das Ziel? Ist das das große Warum? Nur Geld verdienen? Nein. Geld ist nicht das Warum. Geld ist Teil des Wies. Das möchte ich heute erläutern.

Ich stecke hier in einem Dilemma. Ich rede hier in mein Mikro rein. Ich sehe zwar stattliche Downloadzahlen, aber habe wenig Interaktion mit den Hörern. Ich hatte unter den Shownotes die Kommentare immer an. Ich habe die jetzt ausgemacht. Es hat überhaupt nur zu zwei Artikeln Komentare gegeben, was auch an der Darreichungsform des Podcasts liegt, der nebenbei konsumiert werden kann, fern ab der Tastatur, fern ab des Kommentarfeldes. Das hat Vorteile für die Hörer, die Podcasts immer hören können, aber für die Kommunikation also für den Austausch Nachteile. Ich freu mich über Emails und Kontaktaufnahmen unter florian@smarterentwickeln.de

So, zurück zu meinem Problem. Ich versuche hier mein Wissen unter das Volk zu bringen und dabei bei Ihnen einen Nerv zu treffen. Aber erstens bin ich einer und Sie viele und zweitens kenne Ich Ihre Märkte und Produkte nicht. Ich kann also nur allgemein bleiben. Nur genau hier im spezifischen sitzt aber das Warum. Genau in dieser Ihrer Besonderheit ist Ihr individueller Grund für Ihr Geschäft zu sehen. Ihr Produkt, Ihre Kunden, die Probleme, mit denen Sie sich identifizieren.

Und jetzt mache ich etwas um dieses Problem loszuwerden: Ich blende es einfach aus. Ich setze vorraus, dass Sie ein Warum haben, dass Sie wissen, warum sie im Geschäft sind, dass Sie Kunden haben, für die Sie dies machen. Wenn Sie keins haben, dann besorgen Sie Sich eins, denn nur Geld verdienen ist seelenlos und macht nicht satt.

Und doch ist das das Fundament, auf dem ich alles aufbaue. Warum eigentlich? Nun, Geld ist Treibstoff. Geld ist der Stoff, den Sie einsetzen können, um Ihrem Ziel, ihrem Warum näher zu kommen. Geld ist nicht alles, aber ohne Geld ist alles nichts. Wer sich an Mathe erinnert: Geld ist eine notwendige Voraussetzung, aber keine hinreichende.

Geld können Sie einsetzen und es investieren, Sie können davon Umlaufvermögen beschaffen und es als Input in Ihrer Firma einsetzen und wenn Geld vorhanden ist, haben Sie die Freiheiten Kunden anzunehmen oder abzulehnen.

Geld macht möglich. Und genau das ist die Verknüpfung. Je schneller Sie Ihre Produkte entwickeln, je besser die Produkte zu Ihren Kunden passen und je besser die Kunden sind, desto mehr Geld werden sie wieder einnehmen und desto mehr können Sie wieder auf Ihr Ziel zugehen. Geld sinnvoll in Produktentwicklung investiert hat die Chance in einem positiv rückgekoppelten Kreis zu kommen. Ein gutes neues Produkt, schnell auf den Markt. Mehr Kunden sind happy und kaufen, Ihnen bleibt mehr Deckungsbeitrag, den Sie wieder in Produktentwicklungen investieren können. Mehr gute Produkte, noch mehr Kunden sind happy, noch mehr Deckungsbeitrag zum reinvestieren. Ein Kreislauf, der sich selber stützt.

Gewinn, den Sie abführen nimmt Ihnen eigentlich nur Schwung aus diesem Kreisel, aber es kann trotzdem das richtige Sein. Nur der Sinn war das nicht.

Den Sinn, das Warum, das setze ich bei Ihnen vorraus. Wenn Sie den nicht haben, dürfen Sie hier nochmal etwas nachsteuern.

In meinem Podcast geht es darum, dieses Schwungrad mit Antrieb durch positive Rückkopplung zu bauen. Ich will Ihnen hier aufzeigen, wie Sie schnell entwickeln und dadurch einen schnellen Mittelrückfluss auf Ihre Investition in Produktenwicklung zu haben. Ich werde dieses Thema noch ein bisschen abrunden. Auch nochmal auf das Thema Lean für die Produktentwicklung eingehen und auch begründen, warum ich lieber Smart als Lean für den Namen genommen habe.

Danach will ich darüber reden, was ein richtiges Produkt ausmacht. Und was Sie tun können, um die Kunden zu begeistern. Auch das ist neben der Zeitfrage ein ganz wichtiger Hebel um das Schwungrad in Drehung zu bekommen.

Und zuletzt sprechen wir nochmal ausführlich über die Frage, was die Frage nach den richtigen Kunden für Ansätze bereithält, um das Schwungrad zu beschleunigen.

Ihr Warum, Ihren Sinn setze ich vorraus, aber das Schwungrad in Gang zu bringen und zu beschleunigen, das ist der gemeinsame Nenner über alle Zuhörer und das ist auch der Grund, warum ich hier so viel darauf herumreite. Schaffen Sie es, das Schwungrad zu beschleunigen, dann dürfen Sie beglückt in die Zukunft schauen, wenn das Schwungrad schon etwas träge ist, dann dürfen Sie jeden Hebel ziehen, es wieder in Gang zu bekommen.

Aber das Geld kann noch mehr. Ihr Ziel mag sehr konkret sein. Sie kennen es, alle kennen es und steuern es an. Sie werden Sich trotzdem schnell schwer tun abzuschätzen, wie viel näher Sie dem Ziel kommen, durch eine Ingenieursstunde in der Konstruktion. Oder EUR 10.000 für Werbemaßnahmen. Oder 10 Außendienstbesuche vom Vertrieb.

Management und besonders auch Produktentwicklung ist immer Abwägung. Das eine oder das andere. Die Option oder die? Und Sie müssen entscheiden. Auch Ihre Mitarbeiter entscheiden jeden Tag. Und Sie dürfen Sich überlegen, wie Sie diese Entscheidungen so beeinflussen, dass das richtige dabei herauskommt.

Sie können die Beispiele eben zwar auf Ihr Ziel beziehen. Aber meist nicht gut. Sie haben keinen direkten quantifizierbaren Zusammenhang. Sie wissen aber wahrscheinlich ziemlich genau, welchen Preis die Beispiele eben haben. Sie können sie also mit Leichtigkeit auf Geld beziehen. Es sind sich auch alle ziemlich einig. Dadurch haben Sie einen Wechselkurs etabliert, und dieser Wechelkurs hilft Ihnen alles an einem Maßstab zu messen. Sie können jetzt vergleichen, abwägen und sachlich entscheiden.

COD (Cost of Delay) ist letztlich nur so ein Austauschkurs. Der Preis der Zeit. Die Priorisierung nach COD3 also Cost of Delay divided by duration. Ist nichts anderes als die Methode, die das Schwungrad am schnellsten in Drehung versetzt, weil die Methode den größten Mittelrückfluss auf die Produktentwicklungsinvestition erzeugt. Mithin den Grad der positiven Rückkopplung optimiert. Zu Cost of Delay und Priorisierung nach COD3 habe ich eigene Episoden gemacht.

Nein, Geld ist nicht der Sinn der Unternehmung. Wenn dieser Sinn abhanden gekommen ist und nur noch über das Geld geredet wird, dann merkt man das im Unternehmen. Aber diese Kälte ist nicht, warum ich so viel auf das Geld beziehe. Ich will Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen, Ihr Warum zu leben. Und Geld ist da der Treibstoff und das Potential diese Ziele zu erreichen.

Sinek hat ein ganz einfaches Modell aus drei Kreisen. Das Warum in der Mitte, dann konzentrisch das Wie und das Was drumherum. Das Warum steht im Zentrum. Das ist das Ziel, die Motivation, der Nordstern. Ein Führer vermittelt das Warum und nimmt dadurch die Menschen mit. Um es zu erreichen kommt dann das Wie. Der Weg. Wie werden wir unser Ziel erreichen. Genau diese Übersertzungsleistung vom Warum zum Wie macht eine gute Führungskraft aus. Aus dem Ziel den Weg ableiten und aufzeigen und dann gehen.

Sie sehen also: Ich rede zwar immer vom Geld, aber das Geld ist nicht der Sinn, es ist nur der Weg, den Sinn, das Warum zu erreichen. Ihr Warum ist Individuell. Spezifisch für die Branche, meist auch spezifisch für Ihr Unternehmen. Produktentwicklung gut gemanaged ist universell. Die Implementierungen müssen angepasst werden, aber das große Konzept ist übertragbar. Ich bin fest davon überzeugt, das jedes Unternehmen von einer ganz bewussten Gestaltung der Produktentwicklung als großes Schwungrad ganz unten in der Maschine profitiert. Das Geld bewusst gesteuert vermehrt und reinvestiert die Innovationskraft entfaltet, mit der Sie Ihr Ziel erreichen.

Ich habe über die Jahre in der Produktentwicklung mir Modelle und Methoden angeeignet, die helfen Produktentwicklung als Wettbewerbsvorteil einzusetzen. Die Produktentwicklung und die Reinvestition des erwirtschafteten Geldes als Schwungrad zu sehen und damit die Firma anzutreiben. Dadurch hat sich bei mir mein eigenes Warum verschoben. Früher wollte ich bestimmte Produkte entwickeln, heute ist es mein Ziel möglichst vielen mittelständischen Unternehmen zu helfen, Ihre Produktentwicklung so zu managen, dass sie Ihre Ziele erreichen.

Entchen in einer Reihe angeordnet

Optimal Projekte priorisieren mit COD3

018 – Optimal Projekte priorisieren mit COD3

Die Herausforderung

Sie haben eine Entwicklungsabteilung und viele tolle Projektideen. Sie haben verstanden, dass wenn Sie alles gleichzeitig machen wollen, Sie alles verspätet bekommen. Also wollen Sie Priorisieren. Die Projekte in der sinnvollsten Reihenfolge abarbeiten.

Der Controller zeigt den ROI. So hat er es gelernt, Geld ist knapp, also muss das beste daraus gemacht werden.

Der Werksleiter schreit nach den Produkten, die hier am Standort gefertigt werden, klar, er will seinen Overhead schön auf Volumen verteilen. Seine Zahlen sehen am Besten aus, wenn der weder überlastet ist, noch unterausgelastet ist, sondern genau das verkauft wird, was er fertigen kann und dabei die Umlagen sich auf viele Aufträge verteilen.

der Vertrieb will die Produkte, die sich am besten verkaufen, so lässt sich am meisten AE hereinholen und von Aufträgen leben Sie doch. Oder er schreit nach Entwicklungen, damit der Wettbewerbsnachteil ausgeglichen wird, den Sie bei einem Produkt hat. Er würde gerne wieder das versprochene Volumen liefern, aber bei der Konkurrenzlage, keine Chance.

Das Marketing will jetzt endlich die Big-Data-Komponente umgesetzt haben, damit sie damit auf die Messe gehen können. Sie wollen doch ein modernes Image, oder nicht.

Und Sie als Leitung sitzen dazwischen und wollen Struktur in diese Unruhe bringen. Aus der Kakophonie der Anforderungen ein schlüssiges Konzept machen. Hat nicht das Produktmanagement eine Entscheidungsvorlage gemacht? Und während Sie diese noch suchen, kommt ein kleiner frecher Gedanken hoch: Keiner Ihrer Leute hat vom Kunden her argumentiert, keiner hat über seine Silogrenzen hinaus gedacht, keiner hat die Punkte der anderen aufgenommen, geschweige denn deren Sprache gesprochen.

Sie können sich jetzt für einen entscheiden, aber dann verärgern Sie N-1 andere. Es steht Ihnen zu, diese Entscheidung zu fällen. Aber warum sollten Sie das eigentlich machen? Ist das nicht eigentlich eine Sachentscheidung? Oder zumindest eine, die sich sachlich vorbereiten lässt, auch wenn dann noch etwas Unsicherheit bleibt? Wo ist denn die Entscheidungsvorlage vom Projektmanager, sie hätten gerne eine Liste der Projekte in einer Reihenfolge. Erstens, zweitens, drittens und wenn wir können viertens. Mit Zahlen, Daten, Fakten Argumenten und einem sinnvollen Vergleich. Kurz, eine Entscheidungsvorlage mit einem Vorschlag und unterstützenden Argumenten.

Haben Sie dies so oder ählich schonmal erlebt? Dann ist diese Episode für Sie, denn ich möchte Ihnen einen Weg herausweisen.

Aber zuerst nochmal ein Schritt zurück: Was wollen sie eigentlich erreichen?

Sie haben begrenzte Möglichkeiten. Eine existierende Entwicklungsabteilung. Eine bestimmte Gruppengröße der Konstruktion, eine bestehende Prüfstandsinfrastruktur, ein bestimmtes Budget, dass Sie Sich leisten können, Kundenbedüfrnisse und eine gewisse Ahnung, wo die Märkte hingehen. Kurz, Sie haben jede Menge Randbedingungen, die gegeneinander abgewogen werden müssen.

Sie wollen ein erfolgreiches Unternehmen führen. Erfolgreich kann vieles bedeuten, die Sinnfrage beantwortet jeder unterschiedlich. Aber allen Sinnfragen ist eines gemeinsam: Sie werden Ihr Ziel nur erreichen, wenn Sie die Möglichkeiten dazu haben. Dazu brauchen Sie Geld. Geld ist ein Potential, ein Rohstoff, den Sie einsetzen können, um die Ziele zu erreichen. Um es frei für Ihre Ziele einsetzen zu können muss es frei sein, übrig nach dem alle Kosten abgezogen worden sind. Gewinn also.

Beantworten Sie Sich Ihre Sinnfrage, wie sie wollen, der Weg dahin führt über Gewinn. Dabei müssen Sie Gewinn nicht notwendigerweise herausziehen, sie können auch Reinvestieren oder bestimmte Dienstleistungen dadurch subventionieren, weil Sie etwas zurückgeben möchten.

Sie wollen schnell auf dem Markt sein. Das Rad dreht sich schneller, die Konkurrenz ist schneller, es kommt Konkurrenz aus technologien, die sich viel schneller entwickeln. Früher wurden Maschinen mit spannenden Getrieben gebaut und konnten eine Bewegung durchführen. Heute läuft das alles in Software. Andere Bewegung vom Roboter -> Software, andere Hubkurve an der Presse -> Parameter, andere Belüftungsstrategie -> Software.

Diese anderen Technologien kommen in Ihren Markt und verändern das Tempo. Nicht selten wird dabei die Zeitskala um den Faktor 10 oder 100 verkürzt. Etwas was früher vier Monate gedauert hat, 100 Tage, weil es konstruiert, gebaut, verschifft, verzollt, eingebaut und in Betrieb genommen werden musste, wird jetzt als Softwareänderung über Nacht eingespielt.

Hier halten Sie nur mit, wenn Sie ähnlich agil werden. Wenn Sie ein Produktmanagement haben, dass nicht versucht zu erraten, wie die Welt in fünf Jahren aussieht und dann ein die Firma verwettet auf ein paar wenige große Projekte mit langer Laufzeit.

Sie fühlen sich zunehmend unwohl damit, die Priorisierung als Verhandlungsergebnis zu sehen. Jeder bringt seine Vorschläge, Ideen, Forderungen und Taktiken mit und am Ende hat sich durchgesetzt, wer am meisten und am lautesten geredet hat. Die schlagfertigsten Antworten parat hatte um die Kollegen am durchsetzen Ihrer Punkte zu hindern.

Warum soll ein für die Firma besseres Ergebnis herauskommen, wenn ein extrovertierter Vertriebler einen introvertierten Controller unter den Tisch quatscht?

Sie wollen eine sachliche Entscheidungsbasis. Eine, die schon auch mal überstimmt werden kann, wenn der Bauch gar in eine andere Richtung zeigt, aber eine Basis, die hilft die Interessen aller auf einem Maßstab abzubilden und hinterher auch hilft, der ganzen Firma zu erklären, warum die Entscheidung denn so gefallen ist.

Denn nur, wenn Sie es schaffen, die Priorisierung der Führungsebene und dem Rest des Hauses zu verkaufen, haben Sie die Chance, dass sich die Leute danach richten. Die Priorisierung für ihre Entscheidungen nutzen und dadurch auch nicht nur am gleichen Strang zu ziehen, sondern auch am gleichen Ende. Kurz eine Priorisierung, die vom Haus aufgegriffen wird, führt dazu, dass alle in die gleiche Richtung marschieren und Sie die Energie in die Erreichung der Ziele und nicht in interne Querelen stecken.

Sie brauchen eine Methode, die diese Kriterien erfüllt. Eine Methode, die Sie weitergeben können, mit der das Team arbeiten kann, mit der eine schlüssige Entscheidungsvorlage erstellt werden kann.

Damit Sie eine Entscheidungsvorlage bekommen, die Sie aufnehmen können und verabschieden können. Sie geben die Methode vor und behalten die Kontrolle. Ihr Team bereitet die Daten auf und sie kommen mit einer einheitlichen, vermittelbaren Priorisierung aus dem ersten Meeting.

Klingt gut? Hier ist mein Vorschlag und ich will Ihnen auch erläutern warum ich so denke.

Cost of Delay divided by duration. COD3.

Sie nehmen den Cost of Delay eines Projekts. Also, den entgangenen Gewinn, wenn sich dieses Projekt verzögert. Wie das geschieht, dazu habe ich schon eine Episode gemacht. Das Beispiel damals war ein COD von EUR 100.000 pro Woche.

Ferner schauen Sie sich an, wie lange ihre Engpassressource von diesem Projekt belegt wird. Also wie sehr Sie andere Projekte verschieben, wenn Sie dieses Projekt vorziehen.

Der Engpass ist die Ressource, die für Ihr System durchsatzbestimmend ist. Man kann sie systematisch sichtbar machen mit Kanban-Boards und Cumulative-Flow-Diagrammen aber sie sind meist auch intuitiv zugänglich und sichtbar daran, dass hier die meisten Projektverzögerungen und Konflikte auftauchen.

Das kann eine Konstruktion sein, das kein ein Prüfstand sein, eine Qualitätsischerung, die mit der Erstbemusterung nicht hinterher kommt oder andere Abteilungen. Meist teure Spezialisten, die aber dringend gebraucht werden.

Wenn Sie 30 Konstrukteure haben und für ein Projekt 300 Teile à 30 Stunden Aufwand konstruieren müssen, dann binden Sie 300 Mannwochen Konstruktion. Bei 30 Konstrukteuren blockieren sie damit die Konstruktion für andere Aufgaben für 10 Wochen. Kurz, wenn Sie dieses Projekt machen, schieben sie alle anderen Projekte 10 Wochen nach hinten verglichen mit dem Fall, das Projekt nicht zu machen oder nach allen anderen zu machen.

Aus diesen beiden Zahlen bilden Sie jetzt den Quotient. Also EUR 100 000 pro Woche durch 10 Wochen. Die Einheit ist Euro pro Woche im Quadrat, eine Einheit, mit der man zwar abstrakt arbeiten kann, die aber nicht unmittelbar zugänglich ist.

Es geht einfach nur darum, den Nutzen eines Projektes mit dem Aufwand ins Verhältnis zu setzen. Der Begriff Cost of Delay kommt vom Begriff der Opportunitätskosten. Und Opportunitätskosten sind entgangene Gewinne, wenn Sie ein Projekt verschieben, bzw. Gewinne, die Sie erwirtschaften, wenn Sie das Projekt jetzt machen. Es geht also um Gewinnsteigerung.

Und der Delay ist die Zeit, die eine Engpassressource durch dieses Projekt blockiert ist. Also letztlich ein Maß für den Preis, den wir zahlen, um das Projekt durchzusetzen. Ich habe diverse Episoden zu Warteschlangen und Priorisierung gemacht, in denen ich auf die Details eingehe.

Also einfach nur ein bestimmtes Maß für den Nutzen (Gewinnsteigerung, die mir nicht entgehen soll) durch einen Aufwand (Engpassressource, die ich unwiederbringlich in dieses Projekt investiere und für nichts anderes heranziehen kann). Nutzen durch Aufwand. So bekannt.

Kleiner Exkurs für Ingenieure: Erinnern Sie Sich an Kinematik? Weg, Geschwindigkeit, Beschleunigung? Was waren denn da die Einheiten dran? Welche Dimension hatten Sie da? Das waren m, also Länge für den Weg. m/s für die Geschwindigkeit also Länge durch Zeit. Und Länge durch Zeit zum Quadrat, also m/s2 war die Einheit der Beschleunigung.

Was sind also EUR/Woche2?

EUR ist die Einheit vom Gewinn.

EUR/Woche ist die Einheit des Gewinnwachstums und

EUR/Woche2 ist die Einheit für die Gewinnbeschleunigung.

Die Entwicklungsabteilung ist also nichts anderes als das Gaspedal Ihres Unternehmens und unsere Priorisierung zielt auf nichts anderes als die maximale Beschleunigung für Ihren Gewinn zu erreichen. Und dazu suchen wir uns die Projekte aus, die den größten Beschleunigungswert aufweisen.

Das ist auch der Moment, nochmal an Alois Gälweiler zu verweisen, der sein vierstufiges Modell hatte, dass die Entwicklung die zukünfitge Marktposition beeinflusst, die aktuelle Marktposition (Marktanteil, Marktführerschaft) beeinflusst den Gewinn und der wirkt sich auf den Cash aus. Cash bestimmt letztendlich über Leben und Tod, also Insolvenz einer Unternehmung. Hier schließt sich also wieder der Bogen zur Episode Werte schaffen in der Entwicklung.

Ich will nicht über klassisches Multi-Projektmanagement lästern, nur, wer sich damit im Detail auseinander gesetzt hat, weiß noch, wie kompliziert es ist, die verschiedenen Abhängigkeiten abzubilden. Und wie überaschend die Kaskade von Änderungen, die in einem Projekt gestartet sind dann durch die anderen schwappen. Nicht selten kamen dabei große Veränderungen an den Zeitplänen heraus, die komplex und unberechenbar waren, so dass sich dann auch keiner mehr dafür verantwortlich zeigen wollte.

COD3 ist eine sehr einfache Methode, deren ganz großer Vorteil auch darin besteht, dass die Kennzahl, nach der sortiert wird für ein Projekt berechnet werden kann, ohne, dass Abhängigkeiten zu anderen Projekten bestehen. Das sorgt für ruhigere Ergebnisse, weil sich die Kennzahl nur ändert, wenn sich an meinem Projekt etwas ändert und das wiederum fürht dazu, dass sich die Mitarbeiter auch mit den Ergebnissen des Projektes identifizieren und bereit sind, sich daran auch messen zu lassen.

Priorisieren mit COD3

Wie gehen Sie daran, COD3 bei Ihnen zu implementieren?

Für jedes Projekt haben Sie eine Projektergebniskalkulation, also eine Rechnung, wie das Projekt sich auf Ihr Ergebnis auswirken wird. Welche Aufwände haben Sie? In welcher Höhe und wann? Welche Auswirkungen hat das Projekt? Stückzahlen, Marge, AE, Umsatz, Kosten und letztlich Gewinn?

Dies ist die Grundlage für Ihren Szenariovergleich. Vergleichen Sie den Gewinn für ein pünktliches Projekt mit einem verspäteten Projekt. Sehen sie dabei die direkten Kosten (Prüfstand länger benutzt, Mitarbeiter länger im Projekt gebunden) machen Sie sich aber vor allem Gedanken darüber, wie das Projektergebnis im Markt beeinflusst wird.

Wenn sie später fertig werden, verlieren Sie dann Verkäufe? Fast sicher.

Kann es sein, dass Sie Probleme haben werden, den angenommenen Marktanteil zu realisieren. Gerade wenn eine neue Nische besetzt werden soll, kann ein verspäteter Markteintritt zu empfindlich kleineren Marktanteilen führen.

Sind Sie in einem kurzlebigen Markt? Wie lange lässt sich das Produkt überhaupt verkaufen (Regulatorische Einflüsse, aber auch Moden). Das kann Ihre Projektergebnisrechnung empfindlich beeinflussen.

Jetzt kennen Sie den Cost of Delay. Jetzt brauchen Sie noch den Teiler.

Was ist Ihr Engpass? Was ist ihre knappe Ressource, die bestimmt, wie viele Projekte Sie im Jahr schaffen. Controller, Geschäftsführer und andere kaufmännisch denkende Menschen sagen häufig: Geld. Aber stellen Sie sich vor, sie würden doppelt so viel Geld bereitstellen, würden Sie dann doppelt so viel Ergebnis sehen? Kann ich einmal die Hände sehen, von denen, die glauben, dass Geld die wahre Knappheit ist?

Es sind meistens andere Dinge. Ich reite hier nicht umsonst im Podcast so viel auf Beispielen herum, die davon ausgehen, dass die Konstruktion der Engpass ist. Gerade in gewachsenen Betrieben, wo früher am Reißbrett gearbeitet wurde, wird schnell vergessen, dass durch die Einführung von CAD nicht nur eine Beschleunigung der Konstruktionsarbeit stattgefunden hat, sondern auch viele Aufgaben in der Konstruktion gelandet sind.

Ein Gussteil wurde früher gezeichnet und der Formenbauer musste an unzähligen Stellen noch Details in die Zeichnung hereininterpretieren. Das war OK, das war die Arbeitsteilung und die hat funktioniert. Eine 3D-Konstruktion muss aber alle Details vorgeben. Einen Formenbauer, der Lücken füllt gibt es nicht mehr, die Fräse, die die Form aus dem vollen Fräst nimmt nur Daten aus der Konstruktion. Garbage in – garbage out. Das gleiche bei Stammdaten, Lieferanten usw. An vielen Stellen macht die Konstruktion heute mehr Wertschöpfungstiefe als früher.

Natürlich können Sie Externe einsetzen. Aber wie viele? Wenn Sie sich mit dieser Thematik auseinandersetzen sind sie nicht irgendwer, sondern erster, zweiter oder dritter in Ihrem Markt. Sie können etwas besonders gut, dass sie heraushebt. Und da soll ein allgemeiner Konstruktionsdienstleister gleichwertige Arbeit machen können? Das funktioniert in Excel-Sheet des Controller, aber nicht ich der Kernkompetenz des Unternehmens.

Davon unbenommen ist natürlich die Möglichkeit unspezifische Arbeiten abzugeben, das kann ganz gut klappen.

Dieser Engpass begrenzt den Durchsatz für alle. Ich kann noch so viele Einkäufer haben, wenn die Konstruktion nicht nachkommt, drehen die Einkäufer halt Däumchen. Der Durchsatz wird im Engpass bestimmt und Prozessverbesserungen sind auch nur im Engpass relevant für den Durchsatz.

Der Engpass kann auch in den Prüfständen liegen. Teure Investitionsgüter, die man nicht eben mal baut. Schauen Sie genau auf Ihren Fall und lassen Sie sich ggfs helfen.

Jetzt schauen Sie in den Projektplan und bewerten Sie den Aufwand im Engpass. Der Aufwand geteilt durch Ihre Kapazität im Engpass ist die Zeit, die sie den Engpass für dieses Projekt monopolisieren. Die Zeit, die andere warten müssen.

Diese zwei Zahlen setzen Sie zusammen zu COD3.

Noch haben Sie nur innerhalb des Projektes gearbeitet, keine Abhängigkeiten der Projekte untereinander. Diesen Schritt können Sie also für jedes Projekt einfordern, noch bevor eine Entscheidung fällt über tun oder nichts tun.

Diese Kennzahl funktioniert am besten, wenn es einen konkreten, berechenbaren Nutzen gibt. Technologie-Projekte, Vorentwicklungen, Strategischen Themen und ganz neue Geschäftsfelder sind schlechter zu erfassen als konkrete Produktentwicklungen für bekannte Märkte mit bekannten oder gar bestehenden Kunden. Ihnen wird die Führungsaufgabe also nicht vollständig abgenommen.

Mit diesen Zahlen gehen Sie in den Vergleich. Und dann sehe ich das ganz nüchtern: Wer schnell fahren will muss gut beschleunigen. Nehmen Sie also die Projekte, die Ihren Gewinn am meisten beschleunigen nach vorne und machen Sie die anderen später.

Jetzt wird es etwas Geschrei geben, weil die Reihenfolge der Projekte nach COD3 wahrscheinlich anders aussieht, als sich das Vertrieb oder Produktion gewünscht haben. Das ist aber auch in Ordnung. Sie priorisieren ja nicht mehr nach den Partikularinteressen der Silos, sondern nach dem Gesamtwohl der Firma. Gewinn. Und Gewinn können Sie dan reinvestieren und das Rad schneller drehen lassen oder anderweitig verändern, so, wie Sie Sich Ihre Sinnfrage beantwortet haben.

Jetzt kommen wir an einen spannenden Punkt, und ich will ja auch, dass Sie Sich freuen, die Episode ganz angehört haben.

Wenn jetzt jemand unzufrieden ist, mit der Platzierung auf der Rangliste. Kann er oder sie sich bemühen, das Projekt so zuzuschneiden, dass es attraktiver wird.

Erinnern Sie Sich an diesen einen Mitschüler, der nach jeder Klausur zum Lehrer hingegangen ist, um die Note nachzuverhandeln. Ich musst immer feixen, wenn der Lehrer geantwortet hat: Es gibt einen ganz einfachen Weg, die Note zu verbessern. Du setzt Dich hin, lernst die Vokabeln, nächstes Mal machst Du weniger Fehler und schwuppdiwupp ist Deine Note besser.

Hier ist es genauso. Jeder ist seines eigenen Glückes Schmied. Jeder hat es in der Hand ein Projekt attraktiver zu machen. Nehmen wir an Pareto hatte Recht. Und es geht hier nicht um die absoluten Zahlen, sondern um das Prinzip, das Aufwand und Ergebnis meist sehr ungleich verteilt sind. Dann lassen sich in jedem Projekt die 20% Aufwand finden, die für 80% des Ergebnisses veranwortlich sind. Das ist viermal so viel Nutzen pro Aufwand wie das ursprüngliche Projekt.

Schauen Sie sich die Projekte an. Dann machen wir das noch, und das gleich mit, und wir haben schon so lange nichts neues mehr gemacht, das muss der große Wurf werden… Viele Projektentwürfe haben eine fette Speckschicht angesammelt. Schneiden Sie die rigoros ab.

Laden Sie die Projekte zum Wettbewerb ein. Laden Sie zum manipulieren der Rangliste ein. Wer sein Fett so abgeschnitten bekommt, das pure Wertschöpfung über bleibt, der hat es dann auch verdient als erstes bedient zu werden.

Das hat drei Effekte. Erstens werden dadurch die Projekte kleiner, kürzer, sie sparen Sich überflüssigen Aufwand und verringern dadurch die Zeit am Flaschenhals. Kürzere Projekte machen Sie agiler und sie können mehr Innovationen pro Jahr auf den Markt bringen.

Zweitens ist der Wettbewerb ein gesunder, weil die Projekte besser werden. Es geht nicht darum, wer am meisten schreit, wer am besten erzählt, sondern darum, welches Projekt am meisten Werte schafft. Unzufrieden, verbesser Dein Projekt.

Und drittens, setzt diese Methode Kreativität frei. Hier ein kleines Beispiel. Der Einkauf hat eine Reihe von Kostenreduktionsthemen, die nicht abgearbeitet werden, weil sie nicht auf der gleichen Liste stehen wie die Entwicklungsprojekte. Sie sind auch nicht so sexy. Aber, es kann durchaus sein, dass diese Themen sehr attraktiv sein können, weil sie große Einsparung bringen für verhältnismäßig wenig Konstruktionsaufwand. Aufwand, den auch der Lieferant übernehmen könnte, wenn er ins Geschäft kommen will. Der Engpass ist die Konstruktion in der eigenen Firma, nicht Konstruktionsaufwand allgemein. Dadurch lassen sich ideen schnell mal um den Faktor 10 in der Bewertung verbessern.

Sie merken also, ich will ihnen die Methode wärmstens ans Herz legen.

Wer mehr darüber lesen will kann bei Donald Reinertsen The Principles of Product Development Flow fündig werden. Ein Link ist in den Shownotes. Das Buch ist Gold wert für Menschen, die sich mit der wirtschaftlichen Seite der Produktentwicklung beschäftigen. Es ist auch das Buch, das ich am meisten verschenkt habe.

Nächste Woche gehe ich nochmal spezifisch auf Time-To-Market ein. Ich will diskutieren, warum kurze Entwicklungszeiten überproportional wertvoll sind. Ich freue mich darauf, Sie dann wieder begrüßen zu dürfen.

Stau

Die wahren Kosten der Warteschlange

017 – Die Echten Kosten der Warteschlangen

Heute will ich mal ein paar Dinge zusammenziehen, die ich in den vergangenen Episoden vorbereitet habe.

Aber zuerst: Zwei Geschichten:

Oma und Kleinfritzchen gehen auf dem Fußweg. Kleinfritzchen sieht einen Hunderteuroschein auf der Straße liegen und will ihn aufheben. Oma lässt ihn nicht und zieht ihn weiter. Kleinfritzchen meckert und zetert aber Oma sagt: Den Hunderteuroschein gibt es nicht, denn wenn es ihn gäbe hätte ihn schon jemand mitgenommen. Keiner lässt doch einen Hunderteuroschein liegen.

Neben dem Fußweg herrscht Stau in der Stadt. Zu viele Autos wollen die Einfallstraße reinfahren und der Verkehr steht. In jedem Auto sitzt eine Person. Eine Handwerker, eine Ärztin, ein Lehrer, eine Ingenieurin, Programmierer, Erzieher, Händler, der Stau ist ganz demokratisch, jeder hat seinen eigenen Stehplatz auf der Fahrbahn.

Wenn man sich mal den Stundenlohn zusammenrechnet, der hier verprasst wird, ist das schon faszinierend. Ach nehmen wir nicht den Lohn, sondern die Kosten für den Arbeitgeber mit Steuern, Nebenkosten und Overhead.

Da sind wir bei schnell bei EUR 200 pro Fahrzeug und Stunde. Ein Fahrzeug ist 5 m lang, also EUR 40 pro Meter Fahrbahn. EUR 40 000 pro Kilometer.

EUR 80 000 für zwei Spuren.

Morgens und Abends, fünf Tage die Woche. EUR 800 000.

Und alles nur wegen einer Baustelle, ein Rohr ist geplatzt, die Straße wurde aufgegraben, notdürftig geflickt aber bis die Reparatur endlich fertiggestellt werden kann und die Straße wieder freigegeben wird muss noch das Bautrupp noch woanders fertig werden.

10 Wochen dauert das. 8 Millionen. Die Wartezeit ist ein Vielfaches teurer als die direkten Kosten der Baustelle. Aber die Kosten sieht die Stadt ja nicht und zahlt die Stadt ja nicht.

Wartezeit kostet. Viel, viel mehr als die Baustelle selber. Die Zeit, die die Leute nicht arbeiten konnten sind Opportunitätskosten. Cost of Delay, die Kosten, dafür, dass sie im Stau feststeckten.

Warum erzähle ich das? Ich rede doch sonst über Entwicklung.

Haben Sie diesen Kollegen, durch den alles durch muss? Der Spezialist, der gerne konsultiert wird, der Supermann, der der einzige ist, der eine Aufgabe machen kann? Hat jeder. Wenn ihnen keiner einfällt, gehen Sie doch mal suchen, Sie werden einen finden. Ihr Team kennt ihn sicher.

Wandeln wir das Bild etwas um. Dieser Experte ist viel gefragt. Schau doch mal auf die Auswertung, was denkst Du zu den Messwerten, konntest Du schon meinen Bericht anschauen. Immer warten wir auf diese eine Person.

Und ich verstehe das, manche Personen sind echt teuer. Richtige Spezialisten gibt es nicht wie Sand am Meer. Da kann man froh sein, wenn man einen hat. Mehr können wir uns nicht leisten, mehr können wir auch gar nicht auslasten. Schreck, die Kosten wenn der Spezialist nicht die ganze Zeit arbeitet.

Und in der Zeit warten Arbeitspakete auf den Mitarbeiter. Und bleiben liegen. Sie stehen sozusagen im Stau. Und verzögern sich. Sie haben einen Delay. Und letzte Woche sprachen wir von Cost of Delay und wie man den misst. Und wir haben herausgefunden, dass ein Projekt teilweise erhebliche COD haben kann, dass das aber Opportunitätskosten sind, Kosten, die wir nicht sehen, nur entgangener Gewinn, noch nicht mal für dieses Geschäftsjahr. Nur in ein zwei Jahren fehlt dann halt der Gewinn.

 

Aber warum erzähle ich das?

Verzögerung kostet, sogar erschreckend viel. Und Wartezeiten, Warteschlangen, verzögern Arbeitspakete und Projekte und kosten daher auch.

Jede Warteschlange erzeugt Opportunitätskosten. Wir könnten schneller fertig werden und die Vorteile haben. Machen wir nicht, also entgeht uns der Nutzen, der Gewinn, also haben wir Opportunitätskosten.

Jetzt haben wir ein Arbeitspaket in einem Projekt, dass sich verzögert. Der unersetzliche Schlüsselmitarbeiter kommt nicht dazu, weil er erst noch zu einem Kunden fahren muss, einen Vortrag halten soll und danach noch drei weitere Dinge zu erledigen hat. Also bleibt das Arbeitspaket liegen. Es ist auf dem kritischen Pfad. Verzögerungen wirken sich also eins zu eins auf das Projekt aus.

Nehmen wir die Zahlen aus dem Beispiel der letzten Woche. Also einen Cost of Delay von EUR 100 000 pro Woche. Das Arbeitspaket bleibt drei Tage liegen. Also EUR 60 000.

Dumm nur, dass das gleiche auch mit zwei anderen Projekten passiert. Nehmen wir der Einfachheit halber die gleichen Zahlen. Also kostet uns das ganze Spiel jetzt schon EUR 180 000. Wieviel verdient dieser Mitarbeiter und könnte man davon nicht noch einen finden, oder kann man seine Aufgaben auf mehr Schultern verteilen?

Zu weit hergeholt? Glaube ich nicht, aber nehmen wir ein anderes Beispiel:

Alle Entwicklungsprojekte müssen durch die Konstruktionsabteilung. Wir haben hier 7 Projekte. Cost of Delay wie oben. Jedes Projekt könnte in 2 Monaten durch die Konstruktionsabteilung geschleust werden, wenn wir sie brav der Reihe nach abwickeln würden.

Warum nacheinander? Es gab da mal eine Folge zu. Sequentiell statt Parallel. Da habe ich das erklärt.

7 mal zwei Monate: Also brauchen wir die Konstruktionsabteilung dieses Jahr 14 Monate. Sie ist etwas überbelegt, aber nur ein bisschen.

Wir haben ja gute Projektmanager, die daran gemessen werden, dass ihr Projekt vorankommt. Jeder kümmert sich um sein Projekt. Mehr kann man ja nicht machen.

Erkennen Sie ihre Firma wieder? So weit so typisch.

Jetzt haben sie richtig gute Projektmanager, sie haben ja gute Leute. Sie wissen auch das Projektmanagement wichtig ist und haben hier nicht gespart. Kurz, Sie sind der Meute einen Schritt vorraus. Andere Firmen setzen Führungsanfänger im Projektmanagement ein, Führung light sozusagen, aber doch nicht Sie. So weit so untypisch.

Also diese guten Projektleiter wissen, dass die Konstruktion ein Problem wird. Also kämpfen sie von Anfang an, direkt im Januar darum, dass Ihr Projekt in der Konstruktion bearbeitet wird. Jeder Konstrukteur, den Sie abgeben müssen tut ihnen weh, aber so ganz egoistisch wollen die Projektleiter ja auch nicht dastehen, also gestehen sie den anderen Projekten zu, dass an ihnen gearbeitet wird, solange nur auch am eigenen gearbeitet wird.

Also machen wir alles parallel. Wenn überall dran gearbeitet wird, machen wir doch überall Fortschritt und alles ist gut.

Jetzt verteilt sich die Arbeit gleichmäßig auf die Projekte und an allen wird gearbeitet. Nach 14 Monaten ist die Arbeit an allen Projekten fertig. Aber eben auch nicht früher, weil immer wenn ein Projekt sich einen Vorsprung erarbeitet hatte, haben die anderen Projektleiter das gleich als Argumentation genutzt Ressourcen auf ihr eigenes Projekt, das ja stärker notleidend ist umzuleiten.

Jetzt würde ich gerne wissen, wie sehr sich dadurch die einzelnen Projekte verzögert haben. Wir brauchen also einen Referenz. Die schnellste Art, Projekte fertig zu machen, ist, an einem zu arbeiten bis es fertig ist und dann zum nächsten überzugehen.

Das erste Projekt wäre nach 2 Monaten fertig, das zweite nach 4, das dritte nach 6 und das siebte nach 14.

Das siebte Projekt wird also nicht später fertig. Kein Verzug, keine Verzugskosten.

Das sechste Projekt wird zwei Monate später fertig. Also zwei Monate Verzug, 8 Wochen. Umgerechnet sind das EUR 800 000.

Das fünfte Projekt wird vier Monate später fertig. Also vier Monate Verzug, 16 Wochen. EUR 1,6 Mio.

Das vierte Projekt wird sechs Monate später fertig gestellt. Sechs Monate Verzug, 24 Wochen, EUR 2,4 Mio.

In Summe haben wir schon Verzugskosten von 4,8 Mio EUR.

Das Dritte Projekt wird acht Monate später fertig. Acht Monate Verzug, 32 Wochen. 3,2 Mio EUR.

Die Zwischensumme liegt jetzt bei 8 Mio EUR. Wohlgemerkt, Opportunitätskosten. Nicht realisierter Gewinn. Niemand wird diese Zahl irgendwo in der Buchführung sehen. Zumindest nicht als Mehrkosten Konstruktion. Aber es fließt in die Zahlen ein. Ein Entwicklungsprojekt, das nicht fertig ist, hat noch kein verkaufsfähiges Produkt abgeliefert. Keine Verkaufsbemühungen, kein AE, Der Umsatz fehlt, die Fixkosten sind da, der komplette Deckungsbeitrag fehlt in der Gewinnsumme. Opportunitätskosten sind keine Kosten, die in der Buchführung irgendwo unter Kosten stehen, das heißt aber nicht, dass sie nicht in der GuV auftauchen und ziemlich viel schlechte Laune machen können.

Wenn sie jetzt die Episode pausieren möchten, weil Sie zwei dringende Fragen beantwortet haben wollen: Was sind unsere Cost of Delay und wie werden die Projekte priorisiert? Dann kann ich das verstehen. Sie können ja gleich zurück kommen.

Das zweite Projekt hat jetzt 40 Wochen Verzug und Verzugskosten von 4 Mio.

Das erste Projekt ist ein volles Jahr später fertig. Bei glatten vier Wochen pro Monat 48 Wochen. Also 4,8 Mio.

Die Gesamtsumme beläuft sich auf 16,4 Mio.

Eine Firma in der diese 7 Projekte parallel laufen mit den Zahlen aus dem Beispiel hätte einen Umsatz von 700 Mio, wenn sie jedes Produkt nach vier Jahren erneuert. Also vier mal sieben mal 25 Mio Umsatz pro Produkt.

16,8 Mio sind 2,4% vom Umsatz. Also ein erheblicher Anteil vom Gewinn.

Was ist hier eigentlich schief gelaufen? Welche Optionen haben Sie, solches zu verhindern?

 

Nun das erste, was sie machen dürfen ist das gleiche, was wir getan haben, um unseren Referenzfall zu bauen: Die Projekte weitestgehend nacheinander abarbeiten, damit sie schnell die ersten fertig stellen und diese nicht ein Jahr in die Länge ziehen.

Dazu dürfen Sie Priorisieren. Aber auch hier sei weider mein Kommentar erlaubt: Priorisieren Sie ordinal, als sagen sie: Das ist das erste Projekt, das ist das zweite Projekt. Priorisieren nach Klassen führt nur wieder dazu, dass Projekte gleichzeitig ausgeführt werden.

Zu einem Projekt im Maschinenbau gehört viel mehr als ein paar Konstruktionen. Ich plädiere nicht dafür, dass Sie ein Produkt komplett einführen und dann erst das nächste angehen, das wäre Quatsch. Aber sie dürfen die Projekte staffeln, so dass eins gerade aufgeplant wird, eins in der Konzeptphase steckt, eins konstruiert wird, eins gebaut wird und eins getestet wird, während eins gerade in den Markt eingeführt wird. Die Konzentration auf das aktive Projekt gilt innerhalb eines Teams, einer Funktion.

Und ja, nicht immer wird ein Projekt schneller, wenn man noch mehr Mitarbeiter bereitstellt, der Kommunikationsoverhead steigt und manchmal macht es kein Sinn mehr Mitarbeiter in einem Projekt zu beschäftigen. Richtig. Aber das Projekt, das Priorität hat, sollte alle Ressourcen bekommen, die es sinnvoll verdauen kann und erst wenn dann noch Kapa übrig ist, kommen die nachrangigen Projekte zum Zug.

Unser Fall ist vereinfachend um ein Problem in Reinform aufzuzeigen das Muster findet aber abertausendmal im deutschen Mittelstand und allen Großkonzernen statt.

 

Wie befreien Sie sich aus der Falle? Nun es ist schon angesprochen worden, aber hier ist die Liste nochmal:

Fragen Sie nach den Cost of Delay für Ihre Projekte. Seien Sie sich über den echten Wert der Zeit in ihrem Fall für jedes Projekt bewusst.

Priorisieren Sie die Projekte. Bearbeiten sie sie bewusst nacheinander in einer Reihenfolge, die bewusst entschieden worden ist und von der Firma getragen wird. Lassen Sie nicht die Projektleiter das untereinander ausfechten. Da gewinnt der Lautere, aber nicht die Firma.

Seien Sie sich auch über Ihre Kapazitätsgrenzen im Klaren. Verplanen Sie nicht mehr Ressourcen, als Sie haben oder bereit sind zur Verfügung zu stellen.

Seien Sie sich darüber im Klaren, dass mehr Kapazität am Flaschenhals fast immer billiger ist, als alle Projekte zu verzögern. Rechnen Sie hier mit dem spitzen Bleistift. Es muss ja nicht immer eigene Mannschaft sein.

Schauen Sie sich auch die Zuschnitte Ihrer Projekte an. Wenn nur die Hälfte der Projekte Konstruktions-lastig wäre und die andere Hälfte Versuchs-lastig, dann kann sich die Situation entspannen, dazu aber nächste Folge.

Ein Kommentar noch: Kein bienenfleißiger Konstrukteur, kein durchsetzungsstarker Projektleiter kann dieses Problem verhindern, wenn die Führungsmannschaft die Führung verweigert und nicht priorisiert hat. Es geht hier nicht um mehr Druck oder mehr Schweiß, es geht darum die Prozesse und Systeme so zu gestalten, dass die Mitarbeiter optimal zum Unternehmenswohl beitragen können. Das ist die Verantwortung der Führung und das ist aber auch ihre große Chance einen echt wertschöpfenden Beitrag zu leisten.

Und zuletzt: Sie dürfen Oma ignorieren und den Hunderteuroschein selber in Augenschein nehmen. Rechnen sie einfach nach, was die verschiedenen Szenarien für Ihre eigene Situation bedeuten. Ihre Zahlen werden sich von dem Beispiel unterscheiden, aber sie könnten sich durchaus erschrecken.

Diese Woche lasse ich Sie noch an der Klippe hängen und sage nur sie müssen priorisieren und in der Tat, jede Prio ist besser als keine. Nächste Woche zeige ich ihnen wie sie priorisieren und was die Effekte sind. Bis dahin wünsche ich Ihnen viel Erfolg bei der Arbeit.

Kalender mit radiertem Datum

Zeit ist Geld, aber was ist der Wechselkurs

016 – Zeit ist Geld. Der Termin für die Projektfertigstellung ist nicht willkürlich gewählt. Ihm unterliegt ein wirtschaftlicher Nutzen. Wer diesen Termin verstreichen lässt richtet einen Schaden an. Wir klären wieviel.

Bei der Berechnung des Cost of Delay ist es wichtig zu verstehen, dass vor allem die Opportunitätskosten wichtig sind. Die neuen Produkte, die man hätte verkaufen können, wenn das Entwicklungsprojekt fertig geworden wäre.

Ein einfaches Rechenbeispiel zeigt wie groß dieser Schaden sein kann.

Wer diesen Schaden verhindern möchte, sollte darauf achten, den Cost of Delay allen Projektbeteiligten bekannt zu machen und dafür zu sorgen, dass er für Entscheidungen auch herangezogen wird.