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Optimal Projekte priorisieren mit COD3

018 – Optimal Projekte priorisieren mit COD3

Die Herausforderung

Sie haben eine Entwicklungsabteilung und viele tolle Projektideen. Sie haben verstanden, dass wenn Sie alles gleichzeitig machen wollen, Sie alles verspätet bekommen. Also wollen Sie Priorisieren. Die Projekte in der sinnvollsten Reihenfolge abarbeiten.

Der Controller zeigt den ROI. So hat er es gelernt, Geld ist knapp, also muss das beste daraus gemacht werden.

Der Werksleiter schreit nach den Produkten, die hier am Standort gefertigt werden, klar, er will seinen Overhead schön auf Volumen verteilen. Seine Zahlen sehen am Besten aus, wenn der weder überlastet ist, noch unterausgelastet ist, sondern genau das verkauft wird, was er fertigen kann und dabei die Umlagen sich auf viele Aufträge verteilen.

der Vertrieb will die Produkte, die sich am besten verkaufen, so lässt sich am meisten AE hereinholen und von Aufträgen leben Sie doch. Oder er schreit nach Entwicklungen, damit der Wettbewerbsnachteil ausgeglichen wird, den Sie bei einem Produkt hat. Er würde gerne wieder das versprochene Volumen liefern, aber bei der Konkurrenzlage, keine Chance.

Das Marketing will jetzt endlich die Big-Data-Komponente umgesetzt haben, damit sie damit auf die Messe gehen können. Sie wollen doch ein modernes Image, oder nicht.

Und Sie als Leitung sitzen dazwischen und wollen Struktur in diese Unruhe bringen. Aus der Kakophonie der Anforderungen ein schlüssiges Konzept machen. Hat nicht das Produktmanagement eine Entscheidungsvorlage gemacht? Und während Sie diese noch suchen, kommt ein kleiner frecher Gedanken hoch: Keiner Ihrer Leute hat vom Kunden her argumentiert, keiner hat über seine Silogrenzen hinaus gedacht, keiner hat die Punkte der anderen aufgenommen, geschweige denn deren Sprache gesprochen.

Sie können sich jetzt für einen entscheiden, aber dann verärgern Sie N-1 andere. Es steht Ihnen zu, diese Entscheidung zu fällen. Aber warum sollten Sie das eigentlich machen? Ist das nicht eigentlich eine Sachentscheidung? Oder zumindest eine, die sich sachlich vorbereiten lässt, auch wenn dann noch etwas Unsicherheit bleibt? Wo ist denn die Entscheidungsvorlage vom Projektmanager, sie hätten gerne eine Liste der Projekte in einer Reihenfolge. Erstens, zweitens, drittens und wenn wir können viertens. Mit Zahlen, Daten, Fakten Argumenten und einem sinnvollen Vergleich. Kurz, eine Entscheidungsvorlage mit einem Vorschlag und unterstützenden Argumenten.

Haben Sie dies so oder ählich schonmal erlebt? Dann ist diese Episode für Sie, denn ich möchte Ihnen einen Weg herausweisen.

Aber zuerst nochmal ein Schritt zurück: Was wollen sie eigentlich erreichen?

Sie haben begrenzte Möglichkeiten. Eine existierende Entwicklungsabteilung. Eine bestimmte Gruppengröße der Konstruktion, eine bestehende Prüfstandsinfrastruktur, ein bestimmtes Budget, dass Sie Sich leisten können, Kundenbedüfrnisse und eine gewisse Ahnung, wo die Märkte hingehen. Kurz, Sie haben jede Menge Randbedingungen, die gegeneinander abgewogen werden müssen.

Sie wollen ein erfolgreiches Unternehmen führen. Erfolgreich kann vieles bedeuten, die Sinnfrage beantwortet jeder unterschiedlich. Aber allen Sinnfragen ist eines gemeinsam: Sie werden Ihr Ziel nur erreichen, wenn Sie die Möglichkeiten dazu haben. Dazu brauchen Sie Geld. Geld ist ein Potential, ein Rohstoff, den Sie einsetzen können, um die Ziele zu erreichen. Um es frei für Ihre Ziele einsetzen zu können muss es frei sein, übrig nach dem alle Kosten abgezogen worden sind. Gewinn also.

Beantworten Sie Sich Ihre Sinnfrage, wie sie wollen, der Weg dahin führt über Gewinn. Dabei müssen Sie Gewinn nicht notwendigerweise herausziehen, sie können auch Reinvestieren oder bestimmte Dienstleistungen dadurch subventionieren, weil Sie etwas zurückgeben möchten.

Sie wollen schnell auf dem Markt sein. Das Rad dreht sich schneller, die Konkurrenz ist schneller, es kommt Konkurrenz aus technologien, die sich viel schneller entwickeln. Früher wurden Maschinen mit spannenden Getrieben gebaut und konnten eine Bewegung durchführen. Heute läuft das alles in Software. Andere Bewegung vom Roboter -> Software, andere Hubkurve an der Presse -> Parameter, andere Belüftungsstrategie -> Software.

Diese anderen Technologien kommen in Ihren Markt und verändern das Tempo. Nicht selten wird dabei die Zeitskala um den Faktor 10 oder 100 verkürzt. Etwas was früher vier Monate gedauert hat, 100 Tage, weil es konstruiert, gebaut, verschifft, verzollt, eingebaut und in Betrieb genommen werden musste, wird jetzt als Softwareänderung über Nacht eingespielt.

Hier halten Sie nur mit, wenn Sie ähnlich agil werden. Wenn Sie ein Produktmanagement haben, dass nicht versucht zu erraten, wie die Welt in fünf Jahren aussieht und dann ein die Firma verwettet auf ein paar wenige große Projekte mit langer Laufzeit.

Sie fühlen sich zunehmend unwohl damit, die Priorisierung als Verhandlungsergebnis zu sehen. Jeder bringt seine Vorschläge, Ideen, Forderungen und Taktiken mit und am Ende hat sich durchgesetzt, wer am meisten und am lautesten geredet hat. Die schlagfertigsten Antworten parat hatte um die Kollegen am durchsetzen Ihrer Punkte zu hindern.

Warum soll ein für die Firma besseres Ergebnis herauskommen, wenn ein extrovertierter Vertriebler einen introvertierten Controller unter den Tisch quatscht?

Sie wollen eine sachliche Entscheidungsbasis. Eine, die schon auch mal überstimmt werden kann, wenn der Bauch gar in eine andere Richtung zeigt, aber eine Basis, die hilft die Interessen aller auf einem Maßstab abzubilden und hinterher auch hilft, der ganzen Firma zu erklären, warum die Entscheidung denn so gefallen ist.

Denn nur, wenn Sie es schaffen, die Priorisierung der Führungsebene und dem Rest des Hauses zu verkaufen, haben Sie die Chance, dass sich die Leute danach richten. Die Priorisierung für ihre Entscheidungen nutzen und dadurch auch nicht nur am gleichen Strang zu ziehen, sondern auch am gleichen Ende. Kurz eine Priorisierung, die vom Haus aufgegriffen wird, führt dazu, dass alle in die gleiche Richtung marschieren und Sie die Energie in die Erreichung der Ziele und nicht in interne Querelen stecken.

Sie brauchen eine Methode, die diese Kriterien erfüllt. Eine Methode, die Sie weitergeben können, mit der das Team arbeiten kann, mit der eine schlüssige Entscheidungsvorlage erstellt werden kann.

Damit Sie eine Entscheidungsvorlage bekommen, die Sie aufnehmen können und verabschieden können. Sie geben die Methode vor und behalten die Kontrolle. Ihr Team bereitet die Daten auf und sie kommen mit einer einheitlichen, vermittelbaren Priorisierung aus dem ersten Meeting.

Klingt gut? Hier ist mein Vorschlag und ich will Ihnen auch erläutern warum ich so denke.

Cost of Delay divided by duration. COD3.

Sie nehmen den Cost of Delay eines Projekts. Also, den entgangenen Gewinn, wenn sich dieses Projekt verzögert. Wie das geschieht, dazu habe ich schon eine Episode gemacht. Das Beispiel damals war ein COD von EUR 100.000 pro Woche.

Ferner schauen Sie sich an, wie lange ihre Engpassressource von diesem Projekt belegt wird. Also wie sehr Sie andere Projekte verschieben, wenn Sie dieses Projekt vorziehen.

Der Engpass ist die Ressource, die für Ihr System durchsatzbestimmend ist. Man kann sie systematisch sichtbar machen mit Kanban-Boards und Cumulative-Flow-Diagrammen aber sie sind meist auch intuitiv zugänglich und sichtbar daran, dass hier die meisten Projektverzögerungen und Konflikte auftauchen.

Das kann eine Konstruktion sein, das kein ein Prüfstand sein, eine Qualitätsischerung, die mit der Erstbemusterung nicht hinterher kommt oder andere Abteilungen. Meist teure Spezialisten, die aber dringend gebraucht werden.

Wenn Sie 30 Konstrukteure haben und für ein Projekt 300 Teile à 30 Stunden Aufwand konstruieren müssen, dann binden Sie 300 Mannwochen Konstruktion. Bei 30 Konstrukteuren blockieren sie damit die Konstruktion für andere Aufgaben für 10 Wochen. Kurz, wenn Sie dieses Projekt machen, schieben sie alle anderen Projekte 10 Wochen nach hinten verglichen mit dem Fall, das Projekt nicht zu machen oder nach allen anderen zu machen.

Aus diesen beiden Zahlen bilden Sie jetzt den Quotient. Also EUR 100 000 pro Woche durch 10 Wochen. Die Einheit ist Euro pro Woche im Quadrat, eine Einheit, mit der man zwar abstrakt arbeiten kann, die aber nicht unmittelbar zugänglich ist.

Es geht einfach nur darum, den Nutzen eines Projektes mit dem Aufwand ins Verhältnis zu setzen. Der Begriff Cost of Delay kommt vom Begriff der Opportunitätskosten. Und Opportunitätskosten sind entgangene Gewinne, wenn Sie ein Projekt verschieben, bzw. Gewinne, die Sie erwirtschaften, wenn Sie das Projekt jetzt machen. Es geht also um Gewinnsteigerung.

Und der Delay ist die Zeit, die eine Engpassressource durch dieses Projekt blockiert ist. Also letztlich ein Maß für den Preis, den wir zahlen, um das Projekt durchzusetzen. Ich habe diverse Episoden zu Warteschlangen und Priorisierung gemacht, in denen ich auf die Details eingehe.

Also einfach nur ein bestimmtes Maß für den Nutzen (Gewinnsteigerung, die mir nicht entgehen soll) durch einen Aufwand (Engpassressource, die ich unwiederbringlich in dieses Projekt investiere und für nichts anderes heranziehen kann). Nutzen durch Aufwand. So bekannt.

Kleiner Exkurs für Ingenieure: Erinnern Sie Sich an Kinematik? Weg, Geschwindigkeit, Beschleunigung? Was waren denn da die Einheiten dran? Welche Dimension hatten Sie da? Das waren m, also Länge für den Weg. m/s für die Geschwindigkeit also Länge durch Zeit. Und Länge durch Zeit zum Quadrat, also m/s2 war die Einheit der Beschleunigung.

Was sind also EUR/Woche2?

EUR ist die Einheit vom Gewinn.

EUR/Woche ist die Einheit des Gewinnwachstums und

EUR/Woche2 ist die Einheit für die Gewinnbeschleunigung.

Die Entwicklungsabteilung ist also nichts anderes als das Gaspedal Ihres Unternehmens und unsere Priorisierung zielt auf nichts anderes als die maximale Beschleunigung für Ihren Gewinn zu erreichen. Und dazu suchen wir uns die Projekte aus, die den größten Beschleunigungswert aufweisen.

Das ist auch der Moment, nochmal an Alois Gälweiler zu verweisen, der sein vierstufiges Modell hatte, dass die Entwicklung die zukünfitge Marktposition beeinflusst, die aktuelle Marktposition (Marktanteil, Marktführerschaft) beeinflusst den Gewinn und der wirkt sich auf den Cash aus. Cash bestimmt letztendlich über Leben und Tod, also Insolvenz einer Unternehmung. Hier schließt sich also wieder der Bogen zur Episode Werte schaffen in der Entwicklung.

Ich will nicht über klassisches Multi-Projektmanagement lästern, nur, wer sich damit im Detail auseinander gesetzt hat, weiß noch, wie kompliziert es ist, die verschiedenen Abhängigkeiten abzubilden. Und wie überaschend die Kaskade von Änderungen, die in einem Projekt gestartet sind dann durch die anderen schwappen. Nicht selten kamen dabei große Veränderungen an den Zeitplänen heraus, die komplex und unberechenbar waren, so dass sich dann auch keiner mehr dafür verantwortlich zeigen wollte.

COD3 ist eine sehr einfache Methode, deren ganz großer Vorteil auch darin besteht, dass die Kennzahl, nach der sortiert wird für ein Projekt berechnet werden kann, ohne, dass Abhängigkeiten zu anderen Projekten bestehen. Das sorgt für ruhigere Ergebnisse, weil sich die Kennzahl nur ändert, wenn sich an meinem Projekt etwas ändert und das wiederum fürht dazu, dass sich die Mitarbeiter auch mit den Ergebnissen des Projektes identifizieren und bereit sind, sich daran auch messen zu lassen.

Priorisieren mit COD3

Wie gehen Sie daran, COD3 bei Ihnen zu implementieren?

Für jedes Projekt haben Sie eine Projektergebniskalkulation, also eine Rechnung, wie das Projekt sich auf Ihr Ergebnis auswirken wird. Welche Aufwände haben Sie? In welcher Höhe und wann? Welche Auswirkungen hat das Projekt? Stückzahlen, Marge, AE, Umsatz, Kosten und letztlich Gewinn?

Dies ist die Grundlage für Ihren Szenariovergleich. Vergleichen Sie den Gewinn für ein pünktliches Projekt mit einem verspäteten Projekt. Sehen sie dabei die direkten Kosten (Prüfstand länger benutzt, Mitarbeiter länger im Projekt gebunden) machen Sie sich aber vor allem Gedanken darüber, wie das Projektergebnis im Markt beeinflusst wird.

Wenn sie später fertig werden, verlieren Sie dann Verkäufe? Fast sicher.

Kann es sein, dass Sie Probleme haben werden, den angenommenen Marktanteil zu realisieren. Gerade wenn eine neue Nische besetzt werden soll, kann ein verspäteter Markteintritt zu empfindlich kleineren Marktanteilen führen.

Sind Sie in einem kurzlebigen Markt? Wie lange lässt sich das Produkt überhaupt verkaufen (Regulatorische Einflüsse, aber auch Moden). Das kann Ihre Projektergebnisrechnung empfindlich beeinflussen.

Jetzt kennen Sie den Cost of Delay. Jetzt brauchen Sie noch den Teiler.

Was ist Ihr Engpass? Was ist ihre knappe Ressource, die bestimmt, wie viele Projekte Sie im Jahr schaffen. Controller, Geschäftsführer und andere kaufmännisch denkende Menschen sagen häufig: Geld. Aber stellen Sie sich vor, sie würden doppelt so viel Geld bereitstellen, würden Sie dann doppelt so viel Ergebnis sehen? Kann ich einmal die Hände sehen, von denen, die glauben, dass Geld die wahre Knappheit ist?

Es sind meistens andere Dinge. Ich reite hier nicht umsonst im Podcast so viel auf Beispielen herum, die davon ausgehen, dass die Konstruktion der Engpass ist. Gerade in gewachsenen Betrieben, wo früher am Reißbrett gearbeitet wurde, wird schnell vergessen, dass durch die Einführung von CAD nicht nur eine Beschleunigung der Konstruktionsarbeit stattgefunden hat, sondern auch viele Aufgaben in der Konstruktion gelandet sind.

Ein Gussteil wurde früher gezeichnet und der Formenbauer musste an unzähligen Stellen noch Details in die Zeichnung hereininterpretieren. Das war OK, das war die Arbeitsteilung und die hat funktioniert. Eine 3D-Konstruktion muss aber alle Details vorgeben. Einen Formenbauer, der Lücken füllt gibt es nicht mehr, die Fräse, die die Form aus dem vollen Fräst nimmt nur Daten aus der Konstruktion. Garbage in – garbage out. Das gleiche bei Stammdaten, Lieferanten usw. An vielen Stellen macht die Konstruktion heute mehr Wertschöpfungstiefe als früher.

Natürlich können Sie Externe einsetzen. Aber wie viele? Wenn Sie sich mit dieser Thematik auseinandersetzen sind sie nicht irgendwer, sondern erster, zweiter oder dritter in Ihrem Markt. Sie können etwas besonders gut, dass sie heraushebt. Und da soll ein allgemeiner Konstruktionsdienstleister gleichwertige Arbeit machen können? Das funktioniert in Excel-Sheet des Controller, aber nicht ich der Kernkompetenz des Unternehmens.

Davon unbenommen ist natürlich die Möglichkeit unspezifische Arbeiten abzugeben, das kann ganz gut klappen.

Dieser Engpass begrenzt den Durchsatz für alle. Ich kann noch so viele Einkäufer haben, wenn die Konstruktion nicht nachkommt, drehen die Einkäufer halt Däumchen. Der Durchsatz wird im Engpass bestimmt und Prozessverbesserungen sind auch nur im Engpass relevant für den Durchsatz.

Der Engpass kann auch in den Prüfständen liegen. Teure Investitionsgüter, die man nicht eben mal baut. Schauen Sie genau auf Ihren Fall und lassen Sie sich ggfs helfen.

Jetzt schauen Sie in den Projektplan und bewerten Sie den Aufwand im Engpass. Der Aufwand geteilt durch Ihre Kapazität im Engpass ist die Zeit, die sie den Engpass für dieses Projekt monopolisieren. Die Zeit, die andere warten müssen.

Diese zwei Zahlen setzen Sie zusammen zu COD3.

Noch haben Sie nur innerhalb des Projektes gearbeitet, keine Abhängigkeiten der Projekte untereinander. Diesen Schritt können Sie also für jedes Projekt einfordern, noch bevor eine Entscheidung fällt über tun oder nichts tun.

Diese Kennzahl funktioniert am besten, wenn es einen konkreten, berechenbaren Nutzen gibt. Technologie-Projekte, Vorentwicklungen, Strategischen Themen und ganz neue Geschäftsfelder sind schlechter zu erfassen als konkrete Produktentwicklungen für bekannte Märkte mit bekannten oder gar bestehenden Kunden. Ihnen wird die Führungsaufgabe also nicht vollständig abgenommen.

Mit diesen Zahlen gehen Sie in den Vergleich. Und dann sehe ich das ganz nüchtern: Wer schnell fahren will muss gut beschleunigen. Nehmen Sie also die Projekte, die Ihren Gewinn am meisten beschleunigen nach vorne und machen Sie die anderen später.

Jetzt wird es etwas Geschrei geben, weil die Reihenfolge der Projekte nach COD3 wahrscheinlich anders aussieht, als sich das Vertrieb oder Produktion gewünscht haben. Das ist aber auch in Ordnung. Sie priorisieren ja nicht mehr nach den Partikularinteressen der Silos, sondern nach dem Gesamtwohl der Firma. Gewinn. Und Gewinn können Sie dan reinvestieren und das Rad schneller drehen lassen oder anderweitig verändern, so, wie Sie Sich Ihre Sinnfrage beantwortet haben.

Jetzt kommen wir an einen spannenden Punkt, und ich will ja auch, dass Sie Sich freuen, die Episode ganz angehört haben.

Wenn jetzt jemand unzufrieden ist, mit der Platzierung auf der Rangliste. Kann er oder sie sich bemühen, das Projekt so zuzuschneiden, dass es attraktiver wird.

Erinnern Sie Sich an diesen einen Mitschüler, der nach jeder Klausur zum Lehrer hingegangen ist, um die Note nachzuverhandeln. Ich musst immer feixen, wenn der Lehrer geantwortet hat: Es gibt einen ganz einfachen Weg, die Note zu verbessern. Du setzt Dich hin, lernst die Vokabeln, nächstes Mal machst Du weniger Fehler und schwuppdiwupp ist Deine Note besser.

Hier ist es genauso. Jeder ist seines eigenen Glückes Schmied. Jeder hat es in der Hand ein Projekt attraktiver zu machen. Nehmen wir an Pareto hatte Recht. Und es geht hier nicht um die absoluten Zahlen, sondern um das Prinzip, das Aufwand und Ergebnis meist sehr ungleich verteilt sind. Dann lassen sich in jedem Projekt die 20% Aufwand finden, die für 80% des Ergebnisses veranwortlich sind. Das ist viermal so viel Nutzen pro Aufwand wie das ursprüngliche Projekt.

Schauen Sie sich die Projekte an. Dann machen wir das noch, und das gleich mit, und wir haben schon so lange nichts neues mehr gemacht, das muss der große Wurf werden… Viele Projektentwürfe haben eine fette Speckschicht angesammelt. Schneiden Sie die rigoros ab.

Laden Sie die Projekte zum Wettbewerb ein. Laden Sie zum manipulieren der Rangliste ein. Wer sein Fett so abgeschnitten bekommt, das pure Wertschöpfung über bleibt, der hat es dann auch verdient als erstes bedient zu werden.

Das hat drei Effekte. Erstens werden dadurch die Projekte kleiner, kürzer, sie sparen Sich überflüssigen Aufwand und verringern dadurch die Zeit am Flaschenhals. Kürzere Projekte machen Sie agiler und sie können mehr Innovationen pro Jahr auf den Markt bringen.

Zweitens ist der Wettbewerb ein gesunder, weil die Projekte besser werden. Es geht nicht darum, wer am meisten schreit, wer am besten erzählt, sondern darum, welches Projekt am meisten Werte schafft. Unzufrieden, verbesser Dein Projekt.

Und drittens, setzt diese Methode Kreativität frei. Hier ein kleines Beispiel. Der Einkauf hat eine Reihe von Kostenreduktionsthemen, die nicht abgearbeitet werden, weil sie nicht auf der gleichen Liste stehen wie die Entwicklungsprojekte. Sie sind auch nicht so sexy. Aber, es kann durchaus sein, dass diese Themen sehr attraktiv sein können, weil sie große Einsparung bringen für verhältnismäßig wenig Konstruktionsaufwand. Aufwand, den auch der Lieferant übernehmen könnte, wenn er ins Geschäft kommen will. Der Engpass ist die Konstruktion in der eigenen Firma, nicht Konstruktionsaufwand allgemein. Dadurch lassen sich ideen schnell mal um den Faktor 10 in der Bewertung verbessern.

Sie merken also, ich will ihnen die Methode wärmstens ans Herz legen.

Wer mehr darüber lesen will kann bei Donald Reinertsen The Principles of Product Development Flow fündig werden. Ein Link ist in den Shownotes. Das Buch ist Gold wert für Menschen, die sich mit der wirtschaftlichen Seite der Produktentwicklung beschäftigen. Es ist auch das Buch, das ich am meisten verschenkt habe.

Nächste Woche gehe ich nochmal spezifisch auf Time-To-Market ein. Ich will diskutieren, warum kurze Entwicklungszeiten überproportional wertvoll sind. Ich freue mich darauf, Sie dann wieder begrüßen zu dürfen.