Stau

Die wahren Kosten der Warteschlange

017 – Die Echten Kosten der Warteschlangen

Heute will ich mal ein paar Dinge zusammenziehen, die ich in den vergangenen Episoden vorbereitet habe.

Aber zuerst: Zwei Geschichten:

Oma und Kleinfritzchen gehen auf dem Fußweg. Kleinfritzchen sieht einen Hunderteuroschein auf der Straße liegen und will ihn aufheben. Oma lässt ihn nicht und zieht ihn weiter. Kleinfritzchen meckert und zetert aber Oma sagt: Den Hunderteuroschein gibt es nicht, denn wenn es ihn gäbe hätte ihn schon jemand mitgenommen. Keiner lässt doch einen Hunderteuroschein liegen.

Neben dem Fußweg herrscht Stau in der Stadt. Zu viele Autos wollen die Einfallstraße reinfahren und der Verkehr steht. In jedem Auto sitzt eine Person. Eine Handwerker, eine Ärztin, ein Lehrer, eine Ingenieurin, Programmierer, Erzieher, Händler, der Stau ist ganz demokratisch, jeder hat seinen eigenen Stehplatz auf der Fahrbahn.

Wenn man sich mal den Stundenlohn zusammenrechnet, der hier verprasst wird, ist das schon faszinierend. Ach nehmen wir nicht den Lohn, sondern die Kosten für den Arbeitgeber mit Steuern, Nebenkosten und Overhead.

Da sind wir bei schnell bei EUR 200 pro Fahrzeug und Stunde. Ein Fahrzeug ist 5 m lang, also EUR 40 pro Meter Fahrbahn. EUR 40 000 pro Kilometer.

EUR 80 000 für zwei Spuren.

Morgens und Abends, fünf Tage die Woche. EUR 800 000.

Und alles nur wegen einer Baustelle, ein Rohr ist geplatzt, die Straße wurde aufgegraben, notdürftig geflickt aber bis die Reparatur endlich fertiggestellt werden kann und die Straße wieder freigegeben wird muss noch das Bautrupp noch woanders fertig werden.

10 Wochen dauert das. 8 Millionen. Die Wartezeit ist ein Vielfaches teurer als die direkten Kosten der Baustelle. Aber die Kosten sieht die Stadt ja nicht und zahlt die Stadt ja nicht.

Wartezeit kostet. Viel, viel mehr als die Baustelle selber. Die Zeit, die die Leute nicht arbeiten konnten sind Opportunitätskosten. Cost of Delay, die Kosten, dafür, dass sie im Stau feststeckten.

Warum erzähle ich das? Ich rede doch sonst über Entwicklung.

Haben Sie diesen Kollegen, durch den alles durch muss? Der Spezialist, der gerne konsultiert wird, der Supermann, der der einzige ist, der eine Aufgabe machen kann? Hat jeder. Wenn ihnen keiner einfällt, gehen Sie doch mal suchen, Sie werden einen finden. Ihr Team kennt ihn sicher.

Wandeln wir das Bild etwas um. Dieser Experte ist viel gefragt. Schau doch mal auf die Auswertung, was denkst Du zu den Messwerten, konntest Du schon meinen Bericht anschauen. Immer warten wir auf diese eine Person.

Und ich verstehe das, manche Personen sind echt teuer. Richtige Spezialisten gibt es nicht wie Sand am Meer. Da kann man froh sein, wenn man einen hat. Mehr können wir uns nicht leisten, mehr können wir auch gar nicht auslasten. Schreck, die Kosten wenn der Spezialist nicht die ganze Zeit arbeitet.

Und in der Zeit warten Arbeitspakete auf den Mitarbeiter. Und bleiben liegen. Sie stehen sozusagen im Stau. Und verzögern sich. Sie haben einen Delay. Und letzte Woche sprachen wir von Cost of Delay und wie man den misst. Und wir haben herausgefunden, dass ein Projekt teilweise erhebliche COD haben kann, dass das aber Opportunitätskosten sind, Kosten, die wir nicht sehen, nur entgangener Gewinn, noch nicht mal für dieses Geschäftsjahr. Nur in ein zwei Jahren fehlt dann halt der Gewinn.

 

Aber warum erzähle ich das?

Verzögerung kostet, sogar erschreckend viel. Und Wartezeiten, Warteschlangen, verzögern Arbeitspakete und Projekte und kosten daher auch.

Jede Warteschlange erzeugt Opportunitätskosten. Wir könnten schneller fertig werden und die Vorteile haben. Machen wir nicht, also entgeht uns der Nutzen, der Gewinn, also haben wir Opportunitätskosten.

Jetzt haben wir ein Arbeitspaket in einem Projekt, dass sich verzögert. Der unersetzliche Schlüsselmitarbeiter kommt nicht dazu, weil er erst noch zu einem Kunden fahren muss, einen Vortrag halten soll und danach noch drei weitere Dinge zu erledigen hat. Also bleibt das Arbeitspaket liegen. Es ist auf dem kritischen Pfad. Verzögerungen wirken sich also eins zu eins auf das Projekt aus.

Nehmen wir die Zahlen aus dem Beispiel der letzten Woche. Also einen Cost of Delay von EUR 100 000 pro Woche. Das Arbeitspaket bleibt drei Tage liegen. Also EUR 60 000.

Dumm nur, dass das gleiche auch mit zwei anderen Projekten passiert. Nehmen wir der Einfachheit halber die gleichen Zahlen. Also kostet uns das ganze Spiel jetzt schon EUR 180 000. Wieviel verdient dieser Mitarbeiter und könnte man davon nicht noch einen finden, oder kann man seine Aufgaben auf mehr Schultern verteilen?

Zu weit hergeholt? Glaube ich nicht, aber nehmen wir ein anderes Beispiel:

Alle Entwicklungsprojekte müssen durch die Konstruktionsabteilung. Wir haben hier 7 Projekte. Cost of Delay wie oben. Jedes Projekt könnte in 2 Monaten durch die Konstruktionsabteilung geschleust werden, wenn wir sie brav der Reihe nach abwickeln würden.

Warum nacheinander? Es gab da mal eine Folge zu. Sequentiell statt Parallel. Da habe ich das erklärt.

7 mal zwei Monate: Also brauchen wir die Konstruktionsabteilung dieses Jahr 14 Monate. Sie ist etwas überbelegt, aber nur ein bisschen.

Wir haben ja gute Projektmanager, die daran gemessen werden, dass ihr Projekt vorankommt. Jeder kümmert sich um sein Projekt. Mehr kann man ja nicht machen.

Erkennen Sie ihre Firma wieder? So weit so typisch.

Jetzt haben sie richtig gute Projektmanager, sie haben ja gute Leute. Sie wissen auch das Projektmanagement wichtig ist und haben hier nicht gespart. Kurz, Sie sind der Meute einen Schritt vorraus. Andere Firmen setzen Führungsanfänger im Projektmanagement ein, Führung light sozusagen, aber doch nicht Sie. So weit so untypisch.

Also diese guten Projektleiter wissen, dass die Konstruktion ein Problem wird. Also kämpfen sie von Anfang an, direkt im Januar darum, dass Ihr Projekt in der Konstruktion bearbeitet wird. Jeder Konstrukteur, den Sie abgeben müssen tut ihnen weh, aber so ganz egoistisch wollen die Projektleiter ja auch nicht dastehen, also gestehen sie den anderen Projekten zu, dass an ihnen gearbeitet wird, solange nur auch am eigenen gearbeitet wird.

Also machen wir alles parallel. Wenn überall dran gearbeitet wird, machen wir doch überall Fortschritt und alles ist gut.

Jetzt verteilt sich die Arbeit gleichmäßig auf die Projekte und an allen wird gearbeitet. Nach 14 Monaten ist die Arbeit an allen Projekten fertig. Aber eben auch nicht früher, weil immer wenn ein Projekt sich einen Vorsprung erarbeitet hatte, haben die anderen Projektleiter das gleich als Argumentation genutzt Ressourcen auf ihr eigenes Projekt, das ja stärker notleidend ist umzuleiten.

Jetzt würde ich gerne wissen, wie sehr sich dadurch die einzelnen Projekte verzögert haben. Wir brauchen also einen Referenz. Die schnellste Art, Projekte fertig zu machen, ist, an einem zu arbeiten bis es fertig ist und dann zum nächsten überzugehen.

Das erste Projekt wäre nach 2 Monaten fertig, das zweite nach 4, das dritte nach 6 und das siebte nach 14.

Das siebte Projekt wird also nicht später fertig. Kein Verzug, keine Verzugskosten.

Das sechste Projekt wird zwei Monate später fertig. Also zwei Monate Verzug, 8 Wochen. Umgerechnet sind das EUR 800 000.

Das fünfte Projekt wird vier Monate später fertig. Also vier Monate Verzug, 16 Wochen. EUR 1,6 Mio.

Das vierte Projekt wird sechs Monate später fertig gestellt. Sechs Monate Verzug, 24 Wochen, EUR 2,4 Mio.

In Summe haben wir schon Verzugskosten von 4,8 Mio EUR.

Das Dritte Projekt wird acht Monate später fertig. Acht Monate Verzug, 32 Wochen. 3,2 Mio EUR.

Die Zwischensumme liegt jetzt bei 8 Mio EUR. Wohlgemerkt, Opportunitätskosten. Nicht realisierter Gewinn. Niemand wird diese Zahl irgendwo in der Buchführung sehen. Zumindest nicht als Mehrkosten Konstruktion. Aber es fließt in die Zahlen ein. Ein Entwicklungsprojekt, das nicht fertig ist, hat noch kein verkaufsfähiges Produkt abgeliefert. Keine Verkaufsbemühungen, kein AE, Der Umsatz fehlt, die Fixkosten sind da, der komplette Deckungsbeitrag fehlt in der Gewinnsumme. Opportunitätskosten sind keine Kosten, die in der Buchführung irgendwo unter Kosten stehen, das heißt aber nicht, dass sie nicht in der GuV auftauchen und ziemlich viel schlechte Laune machen können.

Wenn sie jetzt die Episode pausieren möchten, weil Sie zwei dringende Fragen beantwortet haben wollen: Was sind unsere Cost of Delay und wie werden die Projekte priorisiert? Dann kann ich das verstehen. Sie können ja gleich zurück kommen.

Das zweite Projekt hat jetzt 40 Wochen Verzug und Verzugskosten von 4 Mio.

Das erste Projekt ist ein volles Jahr später fertig. Bei glatten vier Wochen pro Monat 48 Wochen. Also 4,8 Mio.

Die Gesamtsumme beläuft sich auf 16,4 Mio.

Eine Firma in der diese 7 Projekte parallel laufen mit den Zahlen aus dem Beispiel hätte einen Umsatz von 700 Mio, wenn sie jedes Produkt nach vier Jahren erneuert. Also vier mal sieben mal 25 Mio Umsatz pro Produkt.

16,8 Mio sind 2,4% vom Umsatz. Also ein erheblicher Anteil vom Gewinn.

Was ist hier eigentlich schief gelaufen? Welche Optionen haben Sie, solches zu verhindern?

 

Nun das erste, was sie machen dürfen ist das gleiche, was wir getan haben, um unseren Referenzfall zu bauen: Die Projekte weitestgehend nacheinander abarbeiten, damit sie schnell die ersten fertig stellen und diese nicht ein Jahr in die Länge ziehen.

Dazu dürfen Sie Priorisieren. Aber auch hier sei weider mein Kommentar erlaubt: Priorisieren Sie ordinal, als sagen sie: Das ist das erste Projekt, das ist das zweite Projekt. Priorisieren nach Klassen führt nur wieder dazu, dass Projekte gleichzeitig ausgeführt werden.

Zu einem Projekt im Maschinenbau gehört viel mehr als ein paar Konstruktionen. Ich plädiere nicht dafür, dass Sie ein Produkt komplett einführen und dann erst das nächste angehen, das wäre Quatsch. Aber sie dürfen die Projekte staffeln, so dass eins gerade aufgeplant wird, eins in der Konzeptphase steckt, eins konstruiert wird, eins gebaut wird und eins getestet wird, während eins gerade in den Markt eingeführt wird. Die Konzentration auf das aktive Projekt gilt innerhalb eines Teams, einer Funktion.

Und ja, nicht immer wird ein Projekt schneller, wenn man noch mehr Mitarbeiter bereitstellt, der Kommunikationsoverhead steigt und manchmal macht es kein Sinn mehr Mitarbeiter in einem Projekt zu beschäftigen. Richtig. Aber das Projekt, das Priorität hat, sollte alle Ressourcen bekommen, die es sinnvoll verdauen kann und erst wenn dann noch Kapa übrig ist, kommen die nachrangigen Projekte zum Zug.

Unser Fall ist vereinfachend um ein Problem in Reinform aufzuzeigen das Muster findet aber abertausendmal im deutschen Mittelstand und allen Großkonzernen statt.

 

Wie befreien Sie sich aus der Falle? Nun es ist schon angesprochen worden, aber hier ist die Liste nochmal:

Fragen Sie nach den Cost of Delay für Ihre Projekte. Seien Sie sich über den echten Wert der Zeit in ihrem Fall für jedes Projekt bewusst.

Priorisieren Sie die Projekte. Bearbeiten sie sie bewusst nacheinander in einer Reihenfolge, die bewusst entschieden worden ist und von der Firma getragen wird. Lassen Sie nicht die Projektleiter das untereinander ausfechten. Da gewinnt der Lautere, aber nicht die Firma.

Seien Sie sich auch über Ihre Kapazitätsgrenzen im Klaren. Verplanen Sie nicht mehr Ressourcen, als Sie haben oder bereit sind zur Verfügung zu stellen.

Seien Sie sich darüber im Klaren, dass mehr Kapazität am Flaschenhals fast immer billiger ist, als alle Projekte zu verzögern. Rechnen Sie hier mit dem spitzen Bleistift. Es muss ja nicht immer eigene Mannschaft sein.

Schauen Sie sich auch die Zuschnitte Ihrer Projekte an. Wenn nur die Hälfte der Projekte Konstruktions-lastig wäre und die andere Hälfte Versuchs-lastig, dann kann sich die Situation entspannen, dazu aber nächste Folge.

Ein Kommentar noch: Kein bienenfleißiger Konstrukteur, kein durchsetzungsstarker Projektleiter kann dieses Problem verhindern, wenn die Führungsmannschaft die Führung verweigert und nicht priorisiert hat. Es geht hier nicht um mehr Druck oder mehr Schweiß, es geht darum die Prozesse und Systeme so zu gestalten, dass die Mitarbeiter optimal zum Unternehmenswohl beitragen können. Das ist die Verantwortung der Führung und das ist aber auch ihre große Chance einen echt wertschöpfenden Beitrag zu leisten.

Und zuletzt: Sie dürfen Oma ignorieren und den Hunderteuroschein selber in Augenschein nehmen. Rechnen sie einfach nach, was die verschiedenen Szenarien für Ihre eigene Situation bedeuten. Ihre Zahlen werden sich von dem Beispiel unterscheiden, aber sie könnten sich durchaus erschrecken.

Diese Woche lasse ich Sie noch an der Klippe hängen und sage nur sie müssen priorisieren und in der Tat, jede Prio ist besser als keine. Nächste Woche zeige ich ihnen wie sie priorisieren und was die Effekte sind. Bis dahin wünsche ich Ihnen viel Erfolg bei der Arbeit.