Goldenes Ei im Eierkarton

Die richtigen Produkte

024 – Die richtigen Produkte für die richtigen Kunden schnell an den Markt.

Ich habe hier bis jetzt über das Thema Geschwindigkeit und Organisation einer Entwicklungsabteilung für eine schnell Time-to-Market gesprochen. Smarter Entwickeln hat aber noch zwei andere Standbeine und ich will hier jetzt das zweite anfangen. Die richtigen Produkte.

Jetzt mögen Sie fragen, warum ich erst über das Entwickeln spreche und dann über das was entwickelt werden soll. Eigentlich muss man sich doch erst die Kunden aussuchen, dann die Produkte definieren und dann entwickeln, oder? Ja, aber wir machen das hier ja nicht im Luftleeren Raum. Wenn man ein Startup aufzieht, dann mag das stimmen, aber für eine existierende Unternehmung mit existierenden Kunden und existierenden Produkten macht es Sinn, anders herum an das Problem zu gehen. Die Phílosophie hinter diesem Vorgehen ist klassische Wertstromtransformation von Lean. Hier wird auch immer der Prozess von hintern aufgerollt. Es fängt mit dem Kunden an und dann geht man durch seinen ganzen Wertstrom gegen den Strom.

Hierfür gibt es mehrere Gründe, einer ist, dass nur mit dem Fokus auf den Kunden entschieden werden kann, was notwendige Wertschöpfung ist, und was Verschwendung. Ein anderer aber ist, dass mit den erreichten Prozessverbesserungen der Durchsatz durch den Prozess besser wird. Und wenn der Prozess von hinten verbessert wird, verbessert sich der Abfluss von Arbeispaketen. Einerseits werden dann wirklich mal Dinge fertig andererseits reduziert das die Werkstücke oder Arbeitspakete, die im Prozess hängen. Dadurch wird dann auch die Durchlaufzeit reduziert. Täte man es andersherum, würde man den Wertstrom verstopfen und alles schlimmer machen.

Hier ist es genau so. Eine gut organisierte Entwicklungsabteilung ist der erste Schritt in der Verbesserung, weil es der letzte Schritt in der Leistungserbringung ist. Als letztes wird das Produkt entwickelt, eingeführt und ausgeliefert.

Davor wird das Produkt definiert und darum wird es jetzt in den nächsten Episoden gehen. Ich werde rund einmal im Monat nochmal zurückkommen auf den Themenkomplex Wertstrom in der Entwicklungsabteilung, aber der Großteil der jetzt kommenden Episoden dreht sich um Produktdefinition.

Warum entwickeln wir Produkte?

Warum entwickeln wir eigentlich Produkte? Nun, da können wir den großen Bogen zurückschlagen zur Episode Werte schaffen in der Entwicklung. Dort habe ich die vier aufeinander aufbauenden Größen der strategischen Unternehmensführung nach Aloys Gälweiler erstmals erwähnt. Hier nochmal für Sie lieber Hörer, wenn Sie seitdem dazugekommen sind.

Die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens hängt am Cash. Wer keine liquiden Mittel hat, um seine Rechnungen zu bezahlen ist zahlungsunfähig und geht in Konkurs, egal wie hoch die Werte der Firma sind, egal wie profitabel das Geschäft ist. Kein Cash, keine Firma.

Cash lässt sich aber beeinflussen. Und zwar über den Gewinn. Eine Unternehmung, die nachhaltig Gewinn erwirtschaftet hat die Möglichkeit seinen Cash zu verbessern. Das Geld kann aber auch investiert werden, dann ist es wieder gebunden und nicht liquide.

Der Unternehmenserfolg, der Gewinn, leitet sich primär aus der Marktposition, aus den Bestehenden Erfolgspotentialen ab. Eine Firma, die Marktführer oder zweiter ist, hat schnell Skalenvorteile gegenüber kleineren Wettbewerbern. Bei gleichen Preisen, haben sie also geringere Kosten und dadurch mehr Gewinn.

Und viertens werden die aktuellen Erfolgspotentiale beeinflusst durch die zukünftigen Marktpotentiale, die sich um existierende oder aufkommende Kundenprobleme drehen und durch Produktentwicklung genutzt werden.

Also Kundenprobleme, die sie mit Ihrer Produktentwicklung lösen führen zu einer guten Positionierung im Markt. Darauf lässt sich ein ertragreiches Geschäft aufbauen und der Ertrag verbessert ihre Cash-Position, Ihre Unternehmung wird stabiler. Soweit zum Modell von Aloys Gälweiler.

Es geht darum Probleme der Kunden zu lösen. Für B2B und Investitionsgüter, um die es sich für mich hier dreht, heißt das häufig genug, dem Kunden beim Geld verdienen zu helfen. Natürlich kann der Kunde andere Ziele haben. Aber auch für Ihn ist Cash im innersten der Maschine Mittel zum Zweck und daher ist es für mich Ok in der allgemeinen Form hier vom Geld zu reden.

Wenn wir den Kunden am besten dabei helfen, selber Geld zu verdienen, dann werden diese auch bei uns einkaufen und uns dadurch helfen, dass wir Geld verdienen. Wir haben bisher beim Thema Priorisierung darüber gesprochen, welche Projekte die besten für UNS sind. Hier wird jetzt deutlich, dass die besten Projekte für uns die sind, die auch den Kunden am meisten voranbringen.

Was braucht der Kunde?

Also schauen wir doch mal auf unsere Kunden und fragen uns: Wie verdienen die eigentlich ihr Geld? Was produzieren die zu welchen Kosten? Welche Rolle spielt unser Equipment für die Kunden? Welche Nebenkosten werden erzeugt? Klimatisierungsbedarf, Flächenverbrauch, Kühl-, Schmier- und Betriebsstoffe? Welche davon können wir beeinflussen? Haben wir die auf dem Schirm, wenn wir das Produkt definieren?

Und was lernen wir daraus für unser Produkt? Was muss es können? Woran wird es gemessen? Was weiß der Kunde zu schätzen?

Ich werde hier wieder Geld als universelle Tauschwährung benutzen, um zu zeigen, wie alle Anforderungen in eine Optimierung einfließen können, so dass Sie das beste Produkt für diese Kundengruppe bauen.

Aber klar ist auch, das sind Optimierungen für einzelne Kundengruppen. Enge Kundengruppen. Nischen. Das ist gut, weil damit einher geht, dass dies homogene Kundengruppen sind, die Sie mit einem maßgeschneiderten Angebot erreichen können. Natürlich nicht mit einer reinen Angebotsdenke: Hier habe ich meine eierlegende Wollmilchsau. Die ist das Beste, was es gibt, die kann alles.

Nein, Ziel sind hier maßgeschneiderte Lösungen, die einer engen Nische ein Begeisterung auslösen. Begeisterung ist das was uns von anderen abhebt und Begeisterung ist das, was die Kunden kaufen lässt.

Henry Ford wird zitiert mit dem bissigen Kommentar, dass wenn er seine Kunden gefragt hätte, hätten die sich schnellere Pferde gewünscht. Wir werden uns in die Fußstapfen begeben und schauen, wei wir Kundenwünsche und Möglichkeiten so zusammenbringen, dass etwas dabei herauskommt, was die Kunden begeistert.

Hier geht es ans Brücken bauen. Anbieter sind häufig Mittelständler, die um einen Technologie oder ein Produkt herum groß geworden sind. Und nach dem Krieg war das auch Ok, damals ging es nur darum, so viel wie möglich herzustellen, weil die Nachfrage immer da war und nicht gesättigt werden konnte. Heute sind die Märkte gesättigt und der Kunde erwartet mehr als nur ein Produkt von der Stange. Er will sein konkretes Problem gelöst bekommen.

Hier müssen wir Brücken bauen und übersetzen. Das treibt Komplexität. Ein paar Episoden werden wir nur darüber reden, welche Möglichkeiten es gibt, mit dieser gestiegenen Komplexität umzugehen oder ihr gar zu entgegnen. Baukastenlösungen, mal wieder Maßkonfektion aber auch die Prozesse, die darunter liegen um die verschiedenen Businessmodelle zu ermöglichen werden zu unseren Themen gehören.

Strategische Fragen

Wie gehen wir mit technischem Risiko um, wie gehen wir mit kommerziellem Risiko um? Welche Methoden sind wofür geeignet?

Dazu schauen wir uns Gedanken aus Lean Startup an. Gerade das Marktrisiko, also kauft der Markt das Produkt, dass wir hier entwickeln, lässt sich gut managen, wenn man frühzeitig auf den Markt geht und die richtigen Fragen stellt. Sie können nicht einfach einen Kunden fragen, ob er etwas mag und Geld bezahlen würde. Die Menschen sind freundlich und sagen alles, bis sie sich wirklich verpflichten müssen.

Die Digitalisierung hat faszinierende Implikationen für Maschinenbauer. Hier wollen wir reinschauen und uns fragen, was wir nutzen können, um unsere Kunden besser bedienen zu können. Wie muss das Produkt aussehen, wie muss die Entwicklung aussehen, was ist anders?

Und zuletzt will ich eintauchen in eine spannende Fragestellung zur Frage Premium oder Allerweltsprodukt. Wo platzieren Sie Sich mit ihren Produkt? Die IT macht es vor: Erst gab es die Mainframes, dann die PC-Architektur Server, dann kaufte man keine Server mehr, sondern mietete im Rechenzentrum, oder gleich nur virtuelle Maschinen, dann kamen die Container mit Docker und jetzt kommt gerade serverless computing. Also gar kein Serverbetrieb mehr (außer für den Anbieter der commodity Rechenleistung.) Hier geht das Tempo sehr schnell und ist daher auch gut zu beobachten. Ähnliches gibt es auch im Bereich Maschinenbau und wir schauen uns Werkzeuge an, die uns helfen, die Übersicht zu bewahren.

Ich freue mich auf den zweiten großen Themenblock mit Ihnen. Wenn Sie Fragen und Anregungen haben, freue ich mich über eine Rückmeldung unter florian@smarterentwickeln.de