Return on invest

Wertbasiertes Verkaufen und was das mit Produktentwicklung zu tun hat

Kostenstruktur mit hohem Fixkostenanteil im Flugverkehr

Ich bin Ingenieur und rede glaube ich mehr über das finanzielle als über physikalische Größen. Das ist heute nicht anders und versprochen, auch heute komme ich fast ohne Formeln aus. Heute geht es darum, zu verstehen, welchen Preis der Kunde bereit ist zu bezahlen und was Sie selber mit dem Wissen anfangen können.

Es gibt Branchen die haben eine Kostenstruktur mit hohen Fixkosten und geringen variablen Kosten. Deren Grenzkosten, einen Kunden mehr zu bedienen sind sehr klein im Verhältnis zu den Gesamtkosten, die diesem Kunden zugerechnet werden.

Der Flugverkehr ist so eine Branche. Für eine Fluggesellschaft ist es auf der Kostenseite fast völlig egal, ob ein zusätzlicher Fluggast im Flieger sitzt oder nicht. Auf der Einnahmeseite macht das einen Riesenunterschied. Deswegen haben die Fluggesellschaften auch variable Preise, die das Ziel haben, den Flieger immer weiter zu füllen je näher der Flugtermin kommt. Dazu kommen noch Preisdiskriminierungen, so dass Hin- und Rückflüge mit einem Wochenende dazwsichen günstiger sind als ohne, weil Geschäftsreisende (denen die Kosten egaler sind) eher ohne Wochenende zwischen den Flügen fliegen.

Sie orientieren sich an der Auslastung einerseits und andererseits am Wert für den Kunden. Flexibilität ist wertvoll und kostet. Umplanen und stornieren können ist wertvoll und kostet. Sitz aussuchen können ist wertvoll und kostet. Nur ganz selten treiben Kosten den Preis. Wie gesagt, die Grenzkosten, also die variablen Kosten für einen weiteren Passagier sind ein vernachlässigbarer Anteil an den Gesamtkosten.

Jetzt stelle man sich vor, die würden mit der guten alten Kostenzuschlagsrechnung arbeiten. Der Kraftstoffmehrverbrauch und die Flugzeugmehrabnutzung durch einen zusätzlichen Passagier sind EUR 1,50. Gut, Treibstoffverbrauch und Abnutzung pro Flug sind erheblich, aber pro Passagier mehr Kleinkram. Am teuersten ist noch das zusätzliche Essen, das bereitgestellt wird. 3 EUR. Macht EUR 4,50 plus 10 000% Zuschlag ergibt EUR 450. Kein Schwein würde so rechnen. Dann kämen wir dahin, dass eine Preiserhöhung für das Essen um 30 ct den Ticketpreis um EUR 30 verschieben würde.

Und wir hätten die gleichen Ticketpreise für alle Fluggäste. Keine Unterscheidung nach Kurzfristigkeit, Zahlungswilligkeit und anderen Wertmerkmalen der Kunden.

Vielleicht hat es ja mal eine Fluggesellschaft gegeben, die so vorgegangen ist. Heute gibt es sie jedenfalls nicht mehr. Ausgestorben oder nie abgehoben.

Softwareentwicklung hat nur Fixkosten und kaum variable Kosten

Software ist ein anderer sehr spannender Teil. Die Kosten einen zusätzlichen Kunden zu bedienen sind Peanuts gegen die Gesamtkosten pro Kunde und Peanuts gegen die Einnahmen. Eine Software, die 5 GB groß ist und auf einer DVD ausgeliefert werden müsste oder auf 8 CDs kostet als Download über Amazon S3 10 US ct. Der Betrag lohnt noch nicht mal die Umrechnung. Da ist es schon teurer, die Vorgang durch die eigene Verwaltung laufen zu lassen. Sagen wir EUR 100. Ziemlich stromlinienförmig aber nicht vollautomatisiert. Und jetzt stellen Sie den Prozess so um, dass der Vorgang nur noch 80 EUR kostet. Bieten Sie Ihr Produkt jetzt auch zu 80% des Preises an? Da macht doch gar keinen Sinn.

Hotels. Denen ist es aus Kostensicht auch völlig egal, ob sie ein Bett mehr oder weniger belegen. Siehe die günstigen Konditionen, den Ehepartner mitzunehmen. Auf der Einnahmenseite ist ein leeres Zimmer hingegen ein Problem. Auch hier keine Preisfestlegung nach Kosten, sondern nach der Nachfrage. Ist Messe? Gibt es ein großes Konzert? Welcher Wochentag ist?

Die Telefonindustrie ist auch so eine Branche. Schauen Sie mal ins Ausland, einfach in die Europäischen Nachbarländer. Und schauen Sie mal, was die Kosten für mobile Datenübertragung ist. Kleinkram. In Deutschland hängen wir hier noch etwas hinterher. Aber auch das ist eine Branche, in der die Infrastruktur mit ihren Fixkosten den größten Kostenblock darstellt und die variablen Kosten, die Grenzkosten für einen zusätzlichen Kunden, ein zusätzliches GB klein bis vernachlässigbar ist. Nicht für Sie, aber für die Betreiber. Aber, die Kostenstruktur stellt das sicher, auch hier wird es einen Wettbewerb zu günstigeren Konditionen geben.

Im Maschinenbau wird immer noch viel mit der Kosten-Zuschlagsmethodik gerechnet

Nur im Maschinenbau rechnen viele noch mit der Kosten-Zuschlag-Methodik. Und wenn man da drin steckt, sieht das auch sinnvoll aus. Es gibt häufig individuelle große Angebote und wenn man von den Kosten losrechnet, dann weiß man wenigstens, dass man die schon mal drin hat. Klingt schlau, oder?

Aber welche Kosten nehmen wir denn im Maschinenbau? Wir nehmen die variablen Kosten plus die Fixkosten der produzierenden Kostenstellen. Also die Herstellkosten. Und dann schlagen wir noch Overhead prozentual auf und setzen eine Zielmarge. Heraus kommt eine Preisvorstellung, mit der wir in die Verhandlung gehen.

Zerlegen wir das mal. Variable Kosten sind ok. Die fallen nicht an, wenn wir den Auftrag nicht machen. An denen habe ich nicht viel auszusetzen.

Die Fixkosten, die noch in den Herstellkosten stecken sind aber tückisch. Hier werden Fixkosten umgelegt auf produzierte Teile. Diese Rechnung stimmt erst am Ende des Jahres, wenn alle Fakten auf dem Tisch liegen. Da sind sie auch wichtig, damit das System Buchführung, das ja immer zurückblickt auch korrekt die Situation wiedergibt. Wenn wir etwas weniger produziert haben, dann müssen halt die Fixkosten buchhalterisch auf weniger Teile umgelegt werden.

Buchhalter mögen auch Annahmen, die zu beweglich sind, nicht so gerne. Insofern werden gerne Fixkostenumlagen aus dem letzten Jahr hergenommen und erst zum Jahresabschluss korrigiert. Was passiert jetzt, wenn Sie konjunkturbedingt letztes Jahr ein schwaches Jahr hatten und weniger produziert haben? Dann haben Sie heute höhere Umlagen. Das halten Sie für echte Kosten. Auch wenn Sie dieses Jahr viel mehr produzieren. Das verzerrt Ihnen die Kalkulation.

Und wenn sie so Entscheidungen treffen. Mit so einem Spruch: Den Auftrag nehmen wir nicht an, da bekommen wir nicht unsere Marge. In wirklichkeit die Kosten wegen kleinerem Produktionsvolumens letztes Jahr aber rechnerisch nur höher sind, dann sehen Sie, wie groß diese Falle für Sie ist.

Dann kommt der Zuschlag auf diese Kosten. Und damit wollen Sie den Overhead und die Marge decken. Die Personalabteilung muss bezahlt werden, die Forschung und Entwicklung, die Geschäftsführung kostet Geld und will ein schönes Auto fahren. Und dann wollen wir ja auch noch Gewinn machen. Diese fixen Kosten müssen durch die Summe der Deckungsbeiträge gedeckt werden. Das ist wichtig. Aber vielleicht nicht die wichtigste Steuerungsgröße.

Preisgestaltung aus Kosten plus Zuschlag

Am Ende haben wir eine Preisvorstellung und wenn wir diesen Preis erreichen, dann ist alles gut. Und das stimmt in Grenzen ja auch. Aber schauen wir doch mal aus Sicht des Kunden drauf.

Entweder das Angebot ist ihm zu hoch. Und auch durch hartes Verhandeln bekommen die uns nicht so weit heruntergehandelt, dass ihre eigene Wirtschaftlichkeitsrechnung aufgeht. Entweder geht der Auftrag dann an die Konkurrenz, die etwas billiger angeboten hat, oder das Projekt fällt beim Kunden durch und wird nicht realisiert.

Oder wir haben ein Angebot gemacht, dass dem Kunden gefällt. Die Wirtschaftlichkeit und die Konkurrenzfähigkeit sind gegeben. Einkauf und Vertrieb gehen durch ihre ritualisierten Runden. Und der Auftrag ist unser. Aber zu welchem Preis? Nun, zu einem, der etwas unter unserem Ziel lag. Und der Kunde ist von zerknirscht bis höchstzufrieden. Denn der Preis hat überhaupt nichts mit seinem Nutzen zu tun. Und entweder passt das gerade oder wir hätten auch mehr aufrufen können. Wir wissen es nicht. Das gequälte Gesicht des Einkäufers ist Theater, der sieht immer so aus. (Und auch der hat häufig keine Ahnung, wie die wirtschaftlichkeit bei ihm im Haus aussieht, er kennt nur die Konkurrenzangebote).

Nochmal, wenn der Kunde bereit gewesen wäre ein vielfaches zu bezahlen. Erstens würden wir das kaum merken und zweitens hätten wir uns die Chance dazu schon mit dem ersten Angebot verbaut. Wir würden hier richtig Geld auf dem Tisch liegen lassen.

Nun ist es aber so, dass im Kapitel die richtigen Kunden wir daraufhin arbeiten werden, die weniger preissensiblen Kundengruppen gezielt anzusprechen. Und wir wollen das tun, weil wir an diese Kundengruppen zu besseren Preisen verkaufen können. Das wirkt sich positiv auf unsere Wirtschaftlichkeit aus und so weiter.

Nur, erstmal müssen wir diese Kunden erkennen und zweitens müssen wir diese Kunden auch mit maßgeschneiderten Angeboten empfangen. Und um die Preisbildung dazu geht es heute.

Von Schrauben-Würth lernen heißt bepreisen lernen

Dirk Kreuter hat gerade wieder ein seinem Podcast das Beispiel Würth Schrauben erwähnt. Und dass die Produkte haben, die an einen Kunden mit EUR 2 und an andere Kunden mit EUR 8 pro Stück herausgehen. Aber diese Kundengruppen nicht von den gleichen Verkäufern bedient werden, weil die Verkäufer das nicht sortiert bekommen, das gleiche Produkt zu deutlich unterschiedlichen Preisen zu verkaufen.

Dirk ist Verkaufstrainer, das ist für ihn der wichtige Aspekt. Mich interessiert etwas anderes. Ich möchte da einfach mal darauf hinweisen, das Würth hier offensichtlich das Verständnis entwickelt hat, welche Kundengruppen bereit sind wie viel zu zahlen. Und sich intern Strukturen und Prozesse gebaut hat, diese Kundengruppen mit individuellen Angeboten anzusprechen.

Jetzt sind Sie nicht so groß wie Würth. Sie haben auch nicht so viele Verkäufer wie die. Ihr Produkt ist auch mehrere Größenordnungen teurer. Und eventuell sind Sie auch im Projektgeschäft und verkaufen eigentlich nur Unikate nach Baukasten. Wie kann man trotzdem dazu kommen, die Preise aufzurufen, vom ersten Angebot an, die der Kunde bereit ist zu zahlen?

Nun erstmal geht es um das Thema Kunden verstehen. Wir reden hier wie immer von Maschinenbau oder Elektrotechnik im Geschäft mit Investitionsgütern. Ihr Kunde will mit Ihrem Produkt Geld verdienen. Sie müssen die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Kunden nachvollziehen können. Dazu gibt es mehrere Datenquellen. Erstens können Sie mit dem Kunden die Frage besprechen. Direkt gefragt sind hier nicht die besten Ergebnisse zu erwarten, aber Sie können schon viel herausbekommen, wenn Sie die Preisniveaus der Eingangsstoffe abfragen, abfragen, wie teuer ein Produktionsausfall sein würde (führt Sie zu Erlös pro Stück) usw.

Für ihre eigenen Zwecke brauchen Sie ohnehin alle Stoffe zum Betrieb Ihrer eigenen Maschinen und sei es nur für den Prüfstand. Die Waren sind verfügbar, die Preise sind klar, die einzige Fleißarbeit liegt darin, das Preisniveau in ihren Kundenmärkten im Ausland zu verstehen. (Zölle, Steuern, Verfügbarkeiten, Gewohnheiten, Personalkosten können hier die Preise beeinflussen)

Und zuletzt lesen Sie die Ausschreibungen. Dort steht eventuell schon die Entscheidungsmatrix drin, das sollte Ihnen dann die Antworten geben.

Vorteile der Wertbasierten Preisfindung

Jetzt haben Sie die Daten beisammen und können eine Wirtschaftlichkeitsrechnung für Ihren Kunden machen. Dazu reicht im ersten Durchgang eine kleine Exceldatei. Bisher hatten Sie nichts, da müssen Sie jetzt nicht gleich zur vollen Komplexität übergehen. Aber ein paar interessante Spielchen kann man damit schon machen.

Erstens ist das die Basis, um aus Ihren aktuellen Kunden diejenigen herauszufinden, die weniger preissensibel sind. Hier können sie sich anschauen, wie Ihre bisherige Preisfindung zur Wirtschaftlichkeit des Kunden passt. Selbst wenn da eine große Lücke ist, rate ich nicht zur Abschöpfungsstrategie. Erstens, soll der Kunde an seiner Investition auch noch Spaß haben und viel Geld verdienen und wachsen und noch eine Maschine kaufen. Und zweitens gibt es ja noch die Angebote der Konkurrenz, die Sie nicht überbieten sollten. Oder Sie konzentrieren sich sehr stark auf Nischen und werden unvergleichbar in der Nische.

Zweitens können Sie Sich jetzt die ganze Kette anschauen zwischen Ihren Kosten und dem Ertrag des Kunden mit dazwischen Ihrer Marge, der Kundenmarge und der Marge und Kosten aller Zwischenhändler. Der Ertrag des Kunden ist das Geld, das hier auf dem Tisch liegt und Sie entscheiden, wie das verteilt wird. Nicht ganz alleine, das ist klar, aber jetzt haben Sie hier erstmalig Transparenz. Denken Sie die Kette als gemeinsame Wirtschaftlichkeit. Was können Sie tun, um den Ertrag des Kunden zu verbessern und die gemeinsamen Kosten zu senken. Das ist Win-Win. Die Verteiung der Marge und Ihre Preisgestatlung ist dann Win-Loose.

Das zweite Spiel, dass Sie jetzt spielen können ist eine mutige interne Diskussion, was Ihr Produkt kann und was Sie verbessern können. Auch welche Verbesserung dem Kunden am meisten bringen. Die Kundenwirtschaftlichkeitsrechnung bietet hier eine neue Perspektive, die auch bisherige Engineering-Annahmen und -Heuristiken über den Haufen werfen kann. Führen Sie diese Diskussion und schaffen Sie den Nutzen.

Drittens, sie erinnern sich zurück an das Dirk Kreuter Zitat. Nutzen Sie die Wirtschaftlichkeitsrechnung als Soll-Preis-Vorgabe für Ihren Vertrieb. Statt die niedrige Sollmarge aus der Kosten-Zuschlags-Rechnung zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden zu lassen, haben Sie hier einen Sollpreis, der sich aus den Zahlen des Kunden speist und dessen Wahrheit näher kommt. Entweder er liegt niedriger als der Preis, den Sie basierend auf Ihren Kosten haben wollen, dann können Sie die Vertriebsphase auch verkürzen und eventuell abbrechen, bevor Sie zu viel Zeit in ein chancenloses Angebot gesteckt haben. Oder er ist höher, als sich aus Ihren Kosten ergeben würde, dann verschenken Sie nicht schon mit dem ersten Angebot teilweise massiv Marge.

Für Ihre Kollegen im Vertrieb: Die klare Sicht auf die Wirtschaftlichkeit des Kunden und der dadurch abgeleitete Sollpreis hilft Ihren Verkäufern unterschiedlichen Kunden auch unterschiedliche, angepasste Angebote zu machen. Wie im Schraubenbeispiel führt die Erwartungsaltung der Verkäufer zu den entsprechenden Ergebnissen. Gestalten Sie diese Erwartungshaltung durch eine Preisbildung, die den Kundennutzen im Zentrum hat und Ihre Mitarbeiter halten den Kundennutzen für einen adäquaten Preis.

Viertens: Nutzen Sie die Wirtschaftlichkeitsrechnung, um die Angebote der Konkurrenz abzuklopfen. Sie werden genau sehen, welche technischen Parameter sich wie auf den Kundennutzen auswirkt. Vielleicht haben Sie ja irgendwo Handlungsbedarf. Oder Handlungsoptionen, die Ihnen zwar bewusst waren, die aber nie hoch priorisiert worden sind.

Und fünftens, gibt es sicher Parameter, bei denen Sie besser als die Konkurrenz da stehen. Nutzen sie die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, um den technischen Parameter und den sich daraus ergebenden Kundennutzen in Produktmehrpreis umzurechnen. Sie können jetzt quantifizieren, wie viel Sie teurer als die Konkurrenz sein dürfen für den gleichen Kundennutzen und könenn das auch in der Einwandsbehandlung argumentieren.

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung des Kunden ist etwas Aufwand. Das ist klar, wenn Sie Sich aber anschauen, wie viele Gruppen davon Vorteile haben, dann ist der Weg klar. Der Kunde bekommt ein wirtschaftlich attraktives Angebot. Der Vertrieb bekommt eine Preisvorstellung, die näher am Kunden ist und kann daher seine Aktivitäten besser steuern oder, da wo dies möglich ist, bessere Margen einnehmen. Das Produktmanagement kann klarer artikulieren, was ein Produkt können muss und die Entwicklung hat ein Werkzeug, die vielen Entscheidungen, die im Rahmen einer Produktentwicklung gefällt werden müssen, im Sinne des Kunden zu entscheiden.

Ja, der Maschinenbau hat eine andere Kostenstruktur als Flugverkehr oder Telekomunikation. Diese Branchen wurden früh gezwungen, von ihren Grenzkosten wegzudenken und von der Seite des Kunden her zu denken. Heute fahren diese Branche sehr weit entwickelte Preisfindungsverfahren, die den Ertrag optimieren. Das haben uns diese Firmen voraus.

Im Maschinenbau ist man auch leicht mal konservativ und macht das, was gestern noch richtig war. Zugegeben, die Zyklen sind hier auch etwas länger als im Silicon Valley. Aber das macht die Kosten-Zuschlags-Rechnung nicht zu einer guten Preisfindungsmethode. Sie verlieren zu viel Verständnis vom Markt und den Kunden, wenn Sie Sich dieser Frage nicht bewusst stellen. Sie lassen zu viel Geld auf dem Tisch liegen. Geld, das Sie reinvestieren könnten in weitere Produktverbesserungen, mit denen Sie Sich weiter abheben, können, die Ihre Verhandlungsposition verbessern, Ihnen mehr Geld einbringt. Sie haben diese Rückkopplung schon mal gehört. Im englischen gibt es den virtuous circle als Gegensatzpaar zum vicious circle. Das Deutsche kennt nur den Teufelskreis. Das Schwungrad existiert aber, geben Sie ihm doch einen weitere Schubs durch eine smartere Preisgestatlung.

Platypus

Was uns Pareto über Produktdesign beibringen kann

027 – Ich wurde jetzt schon mehrfach gefragt, ob es nicht schon eine Community gäbe, gibt es und ob es micht mal ein Hörertreffen geben könnte. Können wir. Und zwar würde ich dazu gerne ein Medium mit Rückkanal nutzen, das jeder hat, die Email. Im Podcast kann keiner Antworten, ein Forum ist mir zu viel Overhead, also würde ich den Emailverteiler nutzen, um mal die Modaliäten für ein Hörertreffen für interessierte zu klären.

Dazu würde ich Sie bitten, Sich in den Emailverteiler einzutragen. Der Link ist in der Episodenbeschreibung und auf smarterentwickeln.de.

Weil nicht alle die Episoden sofort am Tag der Veröffentlichung hören, mache ich die erste Fragerunde in drei Tagen am Freitag.

Also, jetzt gleich einfach die Episodenbeschreibung anschauen, den Link klicken und eintragen. Bis bald im Emailverteiler.


Tragen Sie Sich hier für den Emailverteiler ein. Hier sende ich Ihnen wöchentliche Impulse, Terminankündigungen und Fragen und geben Ihnen die Chance, Themen für den Podcast vorzuschlagen und damit Ihrer Problemlösung näher zu kommen.


Name:

Email:





Und nun zu Pareto

Transkript der Episode

Vilfredo Federico Damaso Pareto hat von 1848 bis 1923 gelebt und ist heute für das 80/20 Prinzip in Erinnerung. Er hat damals die Einkommensverteilung untersucht und festgestellt, das wenige viel hatten und viele wenig. Er hat das damals am Zahlenverhältnis 20% der Leute haben 80% der Einkommen festgemacht.

Jetzt hat der Mann noch ein paar spannende andere Dinge getan, so war er einer der ersten, der die Ökonomie als Rechenexempel und nicht philosophische Argumentation begriffen hat, ein Trend, der sich mit allen Vor- und Nachteilen in die Gegenwart fortgesetzt hat.

Aber wir kennen ihn für das Pareto-Prinzip. Das Prinzip, dass wenige viel haben und viele wenig. Warum ist er gerade hierfür im Gedächtnis geblieben? Es kann daran liegen, dass 80/20 so schön griffig ist, aber sicher liegt es auch daran, dass die zugrundeliegende Verteilung sehr häufig zu beobachten ist und daher für das Verständnis der Welt essentiell ist.

Power-Law-distribution oder Potenzgesetz. Die Verteilung ist im deutschen auch gleich nach Pareto benannt: Die Pareto-Verteilung.

Die Pareto-Verteilung taucht mit unterschiedlichen Exponenten an vielen Stellen auf, von der Verteilung der Größen der Mondkrater (wenige große und viele kleine) hin zur Wortdichteverteilung usw.

So ist es auch nicht weiter verwunderlich, dass wir sie in der Produktentwicklung auch wieder finden. Nicht jedes Feature ist gleich viel Wert. Auch wenn wir den Nutzen eines Features gewichten mit dem Aufwand, den wir im Projekt dafür treiben, dann sehen wir eine starke Ungleichverteilung. Wenige Features tragen viel zum Nutzen des Produktes bei (und damit zum Wert der Produktentwicklung) und viele Features tragen nur wenig bei.

Wenn Sie jetzt die Gedanken etwas schweifen lassen und mal an Lastenhefte, Projektmeetings, Projektaufträge und Abwägungen, die Sie in Projekten machen, denken, dann fällt auf, dass wir sehr wenig über die Ungleichverteilung der Wertschöpfung reden. Weniger als gesund wäre.

Schauen Sie Sich Ihre Todo-Liste an. Ist dort eine Unterscheidung nach Wichtigkeit oder Impact gemacht oder steht da Milch kaufen neben Gespräch über Gehaltserhöhung vorbereiten. Mal ehrlich, wie viele Größenordnungen Abstand sind dazwischen? Drei, also Faktor tausend oder gar vier Größenordnungen also Faktor zehntausend?

Schauen Sie sich mal Ihr Lastenheft an. Gehen Sie mal die Liste der Anforderungen durch, die Ihr Produkt erfüllen soll. Steht das daneben, wie wichtig welche Zeile ist? Wenn Sie sich mal in Ihre Kunden hineinversetzen. Einen Kunden. Sind diesem einen Kunden alle Zeilen auf dem Lastenheft gleich wichtig? Wenn Sie das gewichten mit dem Aufwand, den sie treiben müssen, diese Ziele zu erreichen, sind dann immer noch alle gleichwichtig?

Seien wir mal großzügig und gehen nicht von drei oder vier Größenordnungen aus, sondern nur von zwei. Das hieße, dass es Zeilen im Lastenheft gibt, die dem Endkunden hundertmal so wichtig sind, wie andere. Kann das bei Ihnen auch sein? Ich bin da sicher, ich glaube auch eher an drei Größenordnungen, aber die Art und Weise, wie wir die Informationen aufbereiten und einfach als flache Liste darstellen, erzieht uns, diese Unterschiede nicht zu sehen.

Darüber wollt ich mit Ihnen heute mal reden.

Ein kleiner Teil der Arbeit in einem Projekt macht einen großen Teil des Nutzens aus. Nur uns fällt es schwer herauszufinden welcher Teil das ist. Dem Konstruktreur sagen wir es nicht. Also füllt er das Vakuum mit seinem eigenen Wertesystem und will ein guter Konstrukteur sein. So ein abstraktes “gut”. Zeichnungen Fehlerfrei, richtige Radien benutzt und bei den Gußschrägen auch nicht geschludert.

Sein Teamleiter weiß es nicht besser. Der liest zwar das Lastenheft, aber da steht es nicht drin. Schade, ich hielte es für wichtige Information, wo besondere Sorgfalt notwendig ist, und wo etwas zügiger gearbeitet werden kann. Nicht schlecht, aber eben auch nicht mit Perfektion, es kommt dem Kunden nicht so drauf an.

Ist jetzt das Produktmanagement Schuld? Da kommt doch das Lastenheft her. Die haben das geschrieben und sind doch die Brücke in den Markt rein. Wer, wenn nicht die, müsste das wissen? Was eigentlich? Na, was die Kunden wollen oder was der Kunde will? Das ist ein Unterschied.

Wenn wir alle glücklich machen wollen, dann kommt so ein Brei heraus. “Hoher Durchsatz ist wichtig und geringe Personalkosten, darf kaum Strom verbrauchen und der Ausschuss ist minimal.” Das hat ungefähr die Signalqualität von einem Brainstorming. Liegt aber eher daran, dass hier mehrere Interessen unter einen Hut gepresst werden und der dabei etwas gedehnt wird.

Wenn Sie hingegen eine enge Nische bedienen von Kunden, die das gleiche Problem mit sehr vergleichbaren Randbedingungen haben, dann können Sie sehr wohl eine Abwägung machen, welche Produktfeatures für Ihren Endkunden wichtig sind. Und dann kann das Produktmanagement diese Prioritäten auch artikulieren, dann kann die Information ins Lastenheft und die Mitarbeiter können diese Information in die Entscheidungen einfließen lassen, die sie tagein-tagaus fällen.

Sie brauchen also klar adressierbare Nichen um diese Fragen zu beantworten. Jetzt hinterfragen wir das Projekt nochmal. Brauchen wir wirklich dieses Feature, oder nicht? Wie sieht die wirtschaftlichkeit für dieses Feature aus (nicht für das Produkt, das Feature).

Machen wir doch nochmal einen Ausflug in die Softwareindustrie. Wie werden dort Features priorisiert?

Ich darf mich nochmal an Microsoft Word abarbeiten. Word ist eine Software, die allem widerspricht, was ich bisher erzählt habe. Eine Unmenge Features, ein riesiger adressierter Markt. Und viele Kunden, die auch nächstes Mal wieder Word kaufen würden.

Aber wie hat das angefangen? Die Zahl der Feature war mal viel kleiner. Die Dinge, die man mit Word und seinen Vorläufern tun konnte war nicht weit entfernt von den Fähigkeiten einer mechanischen Schreibmaschine. Die heutige Komplexität ist also gewachsen und über viele Jahre aufgebläht worden.

Und dennoch gibt es viele Nischentextverarbeitungen, die für bestimmte Zielgruppen das klar bessere Produkt sind.

Und wenn man heutzutage mit einer Textverarbeitung anfangen möchte und ein Geschäft aufziehen wollte, dann muss man sich auf so eine Nische konzentrieren, weil keiner die Investitionsmittel hat, um direkt in allen Märkten mit Microsoft Word zu konkurrieren. Zu riesig ist der Umfang, den man erstmal erschaffen müsste um ernsthaft als Ersatz für Word in der Breite akzeptiert zu werden. Die Nische ist der natürliche Freund des Angreifers.

Das gilt auch für den Maschinenbau. Wenn Sie in einem Segment die Marktführerschaft anstreben, dann bietet es sich an, dies in einer Nische zu tun, die klein genug ist, dass Sie es sich leisten können, dort Marktführer zu werden.

Aber einen Riesenunterschied gibt es. Für Microsoft kostet ein Feature mehr oder weniger an einen Kunden auszuliefern gerundet null cent. Wenn jemand Word kauft, dann kann es gleich alle Features haben, das ausliefern kostet ja nichts. Vielleicht noch etwas Marktsegmentierung, um die Einnahmenseite zu optimieren, aber die Kosten sind klar: null.

Das gilt für Sie nicht. Jedes Feature an Ihrem Produkt (Wir reden hier von Investitionsgüter im Maschinenbau) kostet Sie Geld in der Herstellung. Es ist eben nicht umsonst, einem Kunden, der nur Eier haben will die eierlegende Wollmilchsau hinzustellen. Nicht nur ist der Kunde dafür nicht bereit zu zahlen, sondern sie haben auch noch die Produktkosten.

Das ist der fundamentale Unterschied: Die ganzen Fähigkeiten Ihres Produktes erkaufen Sie Sich bei der Herstellung und bei der Entwicklung. Es kostet Sie einfach Geld.

Und so wie jeder Nutzer von Word nur einen Bruchteil der Features nutzt, so werden auch Ihre Kunden nur einen Teil der Fähigkeiten Ihres Produktes einsetzen aber für alle zahlen müssen, denn auch Sie haben ja die Herstellkosten.

Zu mächtige Produkte verschlechtern so schnell mal die Wirtschaftlichkeit für den Kunden, wenn er weniger gebraucht hätte.

Wenn Sie ein Feature mehr in Ihr Projekt unterbringen wollen, dann schauen Sie sich an, wieviel Entwicklungsaufwand das ist und welche Kundengruppen Sie Sich damit noch erschließen. So etwa: Wir brauchen EUR 50 000 mehr Entwicklungsbudget und dafür vergrößert sich der jährliche Markt um EUR 250 000. Machen? Nicht machen? Das hängt von Ihrere Marge und Ihrem Ziel-ROI ab. Konventioneller weise.

Microsoft darf so denken. Wenn die 5% mehr Markt erreichen durch ein Feature, dann haben die trotzdem nicht mehr Kosten für die anderen 95% der Kunden.

Im Maschinenbau ist das nicht so klar. Entweder sie machen das Feature echt optional und können alles weglassen, was die Kosten treibt, wenn das Feature vom Kunden nicht bestellt wird. Dann ist immer noch Ihr Baukasten komplexer geworden. Oder Sie haben tatsächlich auch für die anderen 95% der Kunden Mehrkosten. Und schmälern entweder Ihre Marge, oder, wenn Sie die Kosten durchreichen, schmälern Ihre Konkurrenzfähigkeit.

Komplexität kostet sie ganz direkt Geld. Sie verstehen, worauf ich hinaus will: Wenn der Markt Eier, Wolle, Milch und Steaks will, dann schauen Sie mal nach, ob Sie nicht Hühner, Schafe, Kühe und Schweine entwickeln wollen. Vor allem, wenn es nicht die gleichen Kunden sind, die die vier Dinge benötigen, sondern jeweils getrennte Kundengruppen sind.

Nur womit fangen wir an? Was ist das Projekt, das am vielversprechendsten ist? Wenn Sie Lust haben, dann hören Sie doch nochmal in die Folge Priorisieren mit COD3 rein. Darauf baue ich hier auf.

Wenn Sie Priorisieren müssen Sie entscheiden, wie Sie Ihre knappen Ressourcen optimal einbringen. Der Controller denkt sofort ans Geld und darauf bauen auch die ganzen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen auf. Wenn ich x von meinem knappen Geld einsetze, wieviel bekomme ich dann raus? Diese Frage wird durch den ROI beantwortet.

Die eigentliche knappe Ressource ist aber Ihre Entwicklungsmannschaft. Wenn die Produktidee gut ist, dann können Sie Sich Geld leihen, Kapital erhöhen, Gewinne reinvestieren. Auch mal doppelt so viel investieren wie letztes Jahr. Geld atmet hier viel mehr.

Sie haben aber eine Entwicklungsmannschaft und auch wenn wir das gerne hätten, können Sie nicht einfach durch Fingerschnipp doppelt so viel entwickeln wie letztes Jahr. Sie haben Anlaufprobleme mit neuen Mitarbeitern, Mehrkosten durch Dienstleister usw.

Das heißt, wenn Sie heute entscheiden, was sie machen sollten ist die Zeit, die Ihre Entwickler zur Verfügung haben die knappe Ressource. Also der Teiler. Und der Gewinn, den Sie mit dem Projekt erwirtschaften wollen ist der Nenner. In der eben zitierten Podcastfolge führe ich aus, warum der Cost of Delay die richtige Kennzahl für den Nutzen ist. Cost of Delay sind die Opportunitätskosten, also der nicht realisierte Gewinn, wenn Sie das Projekt verschieben.

Zusammen ist das Cost of Delay divided by Duration oder COD3. Duration, die Zeit Ihrer Entwickler, die mit der Entwicklung verbracht wird.

Jetzt können Sie die Projekte vergleichen. Und sie werden feststellen, dass die Projekte unterschiedlich guten Nutzen aus den Entwicklern ziehen.

Ein Projekt belegt Ihre Entwicklung 3 Monate und bringt Ihnen X Gewinn in den nächsten Jahren. Das zweite Projekt dauert 3 Jahre und bringt Ihnen 8X. Was machen Sie? Ist doch klar, oder? Sie nehmen das Kurze, das Projekt, dass in 3 Monaten zwar nicht so viel bringt, wie das große, aber pro Zeiteinheit dafür mehr. Und danach machen Sie entweder das lange Projekt oder Sie finden wieder etwas besseres.

Nicht schlecht. Aber es geht noch besser. Drei Jahre klingt lange. Kann man das Projekt unterteilen? Können Sie das Projekt unterteilen in eine Reihe von unabhängigen oder aufeinanderaufbauenden Miniprojekten. Was passiert dann? Werden die Projekte alle den gleichen Nutzen pro Zeiteinheit geben, oder wird es auch hier wieder eine Binnendifferenzierung geben? Wrid es einzelne Arbeitspakete geben, die besser sind als andere? Wenn Sie so durch die Arbeitspakete gehen, gibt es da welche, die besser dastehen als das kurze erste Projekt?

Also macht es Sinn doch am großen Projekt zu arbeiten. Also nicht an allen Aufgaben, aber an denen, die aus Ihrer Entwicklungszeit mehr rausholen als die anderen Projekte.

Die Pareto-Verteilung, also das mathematische Modell, hat eine Eigenschaft, die spannend ist. Sie ist skaleninvariant. Das Modell gilt auf unterschiedlichen Skalen gleichermaßen. Konkret: Sie können Projekt gegeneinander priorisieren. Und ein paar wenige Projekte und Projektideen sind viel wert und viele Projekte sind wenig wert.

Innerhalb eines Projektes gilt das genauso: Ein paar wenige Teilprojekte tragen den Großteil zur Wirtschaftlichkeit des Projektes bei, viele Teilprojekte tragen wenig bei. Und hier ist noch ein dreckiges Geheimnis: Projekte als ganzes müssen sich normalerweise einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unterwerfen. Daher bleiben uns die Projekte mit negativer Wirtschaftlichkeit schon in der Planungsphase in gesunden Organisationen erspart. Das ist anders für Teilprojekte. Da die wenigsten ihre Projekte auch im inneren einer Priorisierung und Bewertung unterziehen sind in Projekten häufig Teilprojekte und Features zu finden, die eine negative Wirtschaftlichkeit haben. Also das Projekt stünde besser da, absolut und in Summe besser da, wenn man diese Teile weglassen würde. Wenn das keine Motivation ist, auch innerhalb der Projekte mal die Teile nach Wirtschaftlichkeit abzuklopfen, ach lassen wir das.

Und die Skaleninvarianz geht weiter, weil das Pareto-Prinzip auch innerhalb einzelner Arbeitspakete seine Anwendbarkeit behält. Man kann viele Arbeitsschritte unterschiedlich gründlich und unterschiedlich perfekt machen. Es ist unwahrscheinlich, dass die Effizienz hier gleichverteilt ist. Und wir kennen das alle, dass am Anfang eines Arbeitspaketes sehr schnell Fortschritte gemacht werden können, während später der Nutzen der eingesetzten Zeit fraglich ist. Auch hier ist es für eine Organisation wichtig, eine definition of done, eine gemeinsames Verständnis für “das reicht, nächste Aufgabe” zu finden. Damit hier nicht der Perfektionismus mit dem Arsch umschmeißt, was die Hände mühsam an Priorisierung und Effektivität auf der Ebene der Projekte und Teilprojekte aufgebaut haben.

Und ja, Pareto gilt auch für Kunden und Kundengruppen, die mal mehr mal weniger preissensibel sind und bei denen es mehr oder weniger Sinn macht sie sich als Nische auszusuchen.

Nur Nischen aussuchen sollten Sie sich, weil Produkte die alles können teurer sind und entweder Ihre Wirtschaftlichkeit – sie haben die Kosten, können die aber nicht weiterreichen, oder die wirtschaftlichkeit Ihrer Kunden – die zahlen für etwas, was sie nicht brauchen, verschlechtert.

Die Frage ist, was braucht Ihre Nische. Das müssen Sie liefern und nicht mehr. Hier steckt für Ihre Kunden und Sie der Wert drin. Alles andere hat, bezogen auf diese Nische, auch eine schlechte Wirtschaftlichtkeit. Der Fokus auf eine Nische beantwortet Ihnen also automatisch die Frage nach dem “Was soll ich machen”.

Sie wissen welche Features gefragt sind und können diese in Ihrem Produkt unterbringen. Die anderen lassen Sie weg. Und was dann? Dann schauen Sie nochmal aus der Sicht des Kunden drauf und fragen Sich, was Ihr Kunde noch braucht. Nicht selten ist es ja so, dass Ihr Kunde von Ihnen nicht alles bekommt, was sie zur Lösung Ihrer Probleme braucht. Da muss dann noch etwas drumherum gebaut werden. Das können Sie dann noch liefern. Das mag bisher nicht Ihre Kernkompetenz sein, aber wenn Sie so das Problem des Kunden besser lösen, dann ist das gut investierte Zeit, sich da zumindest einen Partner für zu suchen.

Also nach dem Pareto-Prinzip weniger machen, und nur die für Ihren Kunden und Sie wirtschaftlichen Dinge tun und die freien Ressourcen stecken in eine wirkliche Problemlösung für den Kunden. Damit heben Sie sich in der Nische dann ab.

Verteilen Sie das Wissen darüber, auf welche Produkteigenschaften es wirklich ankommt und welche eher orientierenden Charakter haben auf sinnvolle Weise im Haus. Mein Vorschlag ist es, die geforderten Werte des Lastenheftes zurückzubeziehen auf die Wirtschaftlichkeitsrechnung Ihres Kunden und dadurch – ich nenne sie – Wechselkurse zu bestimmen.

Machen Sie kleinere Projekte, die entsprechend schneller sind und einen schnelleren Mittelrückfluss haben und fokussieren Sie sich auf engere Kundengruppen.

Gehen Sie weg von einer Produktzentrierten Sicht in der Sie Sich fragen, was Ihr Produkt noch können muss um einen größeren Markt zu bedienen und nehmen Sie die Kundensicht ein, lassen Sie Ihr Produkt nur das können, was der Kunde braucht und erweitern sie ggfs. mit Partnern Ihr Portfolio so dass, Sie dem Kunden eine komplette Problemlösung anbieten können.

Ein kleines Wort zum Schluss. Haben Sie Sich schon in den Emailverteiler eingetragen? Mit Impulsen, Terminankündigungen und der Chance, Themen für den Podcast vorzuschlagen. Vor allem aber mit Aussicht auf das erste Hörertreffen? Noch nicht, jetzt ist der richtige Moment. Bis gleich per Email. Ich freue mich.

Strommast im Sonnenuntergang

Nische, Nische, Nische

026 – Die eierlegende Wollmilchsau ist tot, es lebe die Nische. Unternehmen, die mit Ihren Produkten enge Nischen ansprechen verkaufen besser mit höheren Margen und höheren Marktanteilen als diejenigen, die mit eierlegenden Wollmilchsäuen probieren, es allen Recht zu machen.

Transkript der Episode

Ich habe mal einen Baukasten für BHKW-Anlagen gebaut, der fast alle unsere Anwendungsfälle abdecken sollte. Das war eine tolle technische Herausforderung, und hat den Ingenieuren, die daran gearbeitet viel Spaß gemacht, aber was hatten unsere Kunden davon?

Der Baukasten war angelegt als eierlegende Wollmilchsau und war ein Wunderwerk der Komplexität. Aber wir haben es beherrscht. Es hat gedauert, aber dann hatten wir es im Griff. Aber was hatte der Kunde davon.

Was motiviert einen, so etwas zu tun? Warum entwickeln wir Produkte, die zu groß und zu komplex sind? Warum tun wir uns das an? Einmal der Stolz als Techniker, so etwas hinzubekommen. Das kann nicht jeder, aber wir können es. Schaut mal, wie toll wir sind, aber was hat der Kunde davon?

Vielleicht leitet uns auch die Angst, nicht gut genug am Markt zu sein. Noch ein Feature, noch eine Anwendung. Und dann decken wir einen riesigen Markt ab und wir verdienen Geld auch bei 5% Marktanteil. Angst ist das. Die Angst, nicht genug Kunden zu haben. Und weil wir die Kundenbedürfnisse nicht besonders gut abdecken, ist der Marktanteil klein, also muss der Markt größer werden, also unspezifischer, also decken wir die Kundenbedürfnisse nicht perfekt ab, also muss der Markt größer werden, aber was hat nochmal der Kunde davon?

Die Kunden wollen ein Problem gelöst haben. Sie wollen keine Bohrmaschine, sie wollen keine Löcher, sie wollen keine Bilder an der Wand haben, sie wollen eine schöne Wand haben und sich wohlfühlen.

Wenn jemand aber den Kunden überzeugt hat, dass er sich wohlfühlen wird, wenn er Bilder an der Wand hat, dass er die festmachen muss, dass er dazu Dübel braucht, die müssen in Löcher und dafür braucht man eine Bohrmaschine, dann kann es sein, dass der Kunde eine Bohrmaschine will und Sie so etwas im Angebot haben und Angebot und Nachfrage hier zusammentreffen und Sie Umsatz machen.

Jetzt lässt sich diese Kette an ganz vielen Stellen von Konkurrenten angreifen. Alles keine Anbieter von Bohrmaschinen übrigens, also, vielleicht nehmen Sie die gar nicht als Konkurrenten wahr. Bilder kann ich auch an die Wand kleben. Gehen Sie mal in ein Jugendzimmer. Poster mit Tesa an der Wand. Nächstes Jahr hängt da etwas anderes, rahmen und andübeln sind unnötig. Kein Loch. Oder nehmen sie Mustertapete oder direkt bemalte Wände. Und wir sind bei: Kein Bild. Oder jemand hängt sich einen geschliffenen Kristall in das Fenster und der projiziert in der Sonne bunte Lichtflecken im Zimmer. Kein Muster auf der Wand.

Allgemeine Produkte decken alles ab, aber nichts richtig

Der Bedarf für Bohrmaschinen steht also auf einem wackeligen Turm, zumindest, wenn man sich nur diesen einen Ast anschaut, der das Produkt mit einem Bedürfniss verknüpft. Wir haben Angst, dass keiner die Bohrmaschinen kauft, nur um sich in seiner Wohnung wohlzufühlen. Also kann die Bohrmaschine nicht nur Löcher in Wände bohren, sondern auch in Metall und Holz.

Sie erfüllen mit Ihrer Bohrmaschine also auch die Bedürfnisse ein Guter Vater zu sein: Vogelhausbasteln mit den Kindern, da müssen die Löcher für die Schrauben und Dübel vorgebohrt werden und das Bedürfnis ein Guter Gastgeber zu sein, da müssen Sie Löcher in den Grill bohren, damit das Wasser abläuft und die Kohle trocken bleibt.

Weit hergeholt? Vielleicht, aber ich wollte den Spruch: “Die Leute wollen keine Bohrmaschinen, sie wollen Löcher” mal etwas überspitzen. Die Botschaft, die darin steckt ist wichtig.

Erstens, ein generisches Produkt stützt sich auf einen sehr breiten Markt, ist aber für alle Aufgaben nicht die beste Lösung weil es zu viel kann. Und wir für das Zuviel zahlen, ohne es zu benutzen. Warum brauche ich 600W und Schlagschrauber, um die Schraublöcher für mein Vogelhaus vorzubohren?

Zweitens ist ein generisches Produkt selten, sehr selten, die beste Lösung, weil es zu wenig kann. Es fehlen halt häufig noch Features für bestimmte Anwendungen.

Gehen wir mal weg von der Bohrmaschine und schauen uns andere Produkte an. Textverarbeitung zu Beispiel. Microsoft Word, hat so viele Features, dass es für sehr viele Anwendungen benutzt wird. Sie können damit Briefe schreiben. Aber es gibt keine Gute Vorlage für Briefe, es gibt keine Anbindung an das Adressbuch, es fehlt eine Darstellung des hin- und her der Nachrichten. Alles, was bei der Email selbstverständlich ist und unsere Emailprogramme zu guten Kommunikationsplattformen macht, gibt es in Word nicht.

Sie können in Word auch ein Buch schreiben. Sprechen Sie mal mit jemandem, der Fachbücher schreibt (Der sagt: bloß nicht) oder mit jemandem, der Romane schreibt (Die fragt: Wie kann ich denn die Story sehen?). Für alle Anwendungen gibt es bessere Tools, die besser für Ihren Job sind und sich auch gut verkaufen, aber eben nur in der Nische, die die Eigenschaften zu wertschätzen weiß. Nur diese Produkte kommen mit einem Bruchteil des Aufwandes aus, weil Sie viel einfacher sein können. Und daher schaffen es auch diese kleinen Player in ihren jeweiligen Nischen teilweise erstaunlich wirtschaftlich zu sein. Weil sie die Kundenbedürfnisse bedienen ohne so kompliziert zu sein, wie die eierlegende Wollmilchsau.

Der Impuls, ein Produkt breit aufzustellen ist abgeleitet aus dem Glauben, dass Sie den großen Markt benötigen, um profitabel zu sein. Also gestalten sie Ihr Angebot allgemein und breit und vielseitig.

Aber was braucht der Kunde? Er will ein Problem gelöst bekommen. Eins. Gerade im Bereich Investitionsgüter, da wird Ihr Produkt in die Fertigung integriert und bekommt eine Aufgabe. Eine von den vielen, die es kann. Und nur an der Erfüllung dieser einen Aufgabe misst der Kunde das Produkt. Nicht an den ganzen Möglichkeiten, die er nicht wahrnimmt.

Ja, mir ist klar, dass ich hier etwas aus dramaturgischen Gründen verenge. Mir ist klar, dass Sie als Hersteller von 5-Achsen-Bearbeitungszentren durchaus Lohnbearbeiter als Kunden haben können, die gerade für die Flexibilität bezahlen und froh sind, wenn sie etwas ausschreiben können wie: Wir bearbeiten alle Bauteile unter 3m Kantenlänge und 10t. Ok, die wollen die Flexibilität und die bezahlen die Flexibilität.

Wenn Sie Ihre Kunden aber durchschauen, dann werden sie feststellen, dass die Mehrheit der Kunden nicht für die vielen Möglichkeiten bezahlt, sondern für eine konkrete Aufgabe. Diese Kunden können Sie einfacher und besser bedienen, wenn Sie hier engere Produkte anbieten. Und gerade in diese Richtung möchte ich in dieser Episode Ihr Bewustsein lenken, daher erlauben Sie mir die kleine Verengung, sie ist mir bewusst.

Der Ursprung der eierlegenden Wollmilchsäue lässt sich in der Historie sehr schön beobachten. Es waren Entwicklungen für bestimmte Märkte, die dann erweitert worden sind, um andere Märkte auch noch zu bedienen. Als Wachstumsstrategie. Zufrieden mit dem Marktanteil an eine Kundengruppe wird das Wachstum über den Verkauf an zusätzliche Kundengruppen gesucht. Aber bitte mit wenig Aufwand, also mit dem gleichen Produkt. Es muss doch nur dieses Feature auch noch haben.

Ich sehe da durchaus auch die Angst durchscheinen, für eine Kundengruppe nicht erste Wahl zu sein, sich nicht auf die verlassen zu können und noch ein Standbein zu suchen. Noch ein Standbein für das gleiche Produkt. Das ist Angebotsdenke. Von dem eigenen Produkt losgedacht an wen man das Produkt noch verticken könnte.

Angebotsdenke eben.

Was wollen die Kunden. Kunden wollen ein Problem gelöst haben. Was ist das Problem? Keine Stanzmaschine, sie wollen Löcher. Das kann eine Stanzmaschine, klar, aber auch eine Bohrmaschine, ein Laser, additive Fertigungsverfahren…

Vom Flacheisen zum Gittermast

Und sie wollen die Löcher für eine bestimmte Anwendung. Sie wollen Flacheisen oder einfache Profile ablängen und vorne und hinten lochen. Ganz einfache Bauteile, keine Komplexität in den Teilen. Das Problem für diesen Kunden ist etwas anderes: Sie wollen einen Gittermast herstellen. Einen dieser großen, auf denen sich Windkraftanlagen drehen, oder für Hochspannungsleitungen. Ganz einfache Profile mit Löchern vorne und hinten, keine komplizierten Formen. Aber leider sind die Masten stabiler, wenn sie unten breit sind und oben schmal. Leider hat das zur Konsequenz, dass die Profile auf jeder Etage andere Maße haben als auf der Ebene darunter. Jedes Profil wird nur vier- oder achtmal benutzt und die nächsten sind ähnlich, aber kürzer oder länger, je nachdem von wo sie schauen.

Stellen Sie sich den Berg von Einzelteilzeichnungen und die Stückliste von so einem Turm vor. Einfache, dumme Teile, ohne kritische Schaffenshöhe, aber in vielen Ausführungen. Sie haben jetzt die Wahl, jedes Teil einzeln zeichnen, oder eine parametrisierte Standardzeichnung nur um die Maße ergänzen. Sie haben die Wahl, individuelle Teilenummern oder Teilefamilien mit sprechenden Nummern, nach Länge verschlüsselt.

Und dann das Produktionssteuerungssystem. Nehmen sie ein SAP aus dem Pappkarton? Oder hätten Sie gerne ein System, dass die Fertigungsaufträge in einer bestimmten Reihenfolge auslöst? In welcher? Vielleicht so, dass die Teile so aus der Fertigung kömmen, dass sie auf einen Stapel kommen, der dann auf der Baustelle die Teile in der richtigen Reihenfolge enthält. Das wäre doch schön, wenn der Bautrupp, der den Mast baut, nicht die richtigen Bauteile mit dem Maßband suchen müsste. Das würde echt Zeit kosten. Zeit und Geld.

Schauen wir uns das ganze Bild an.

Der Stromversorger will eine Hochspannungsleitung verlegen und braucht dafür Masten. Der Mastbauer kann einen guten Preis anbieten und bekommt den Auftrag weil er weiß, dass der Metallbauer die Teile in der richtigen Reihenfolge anliefert. Der Metallbauer bekommt den Auftrag eben weil er in der Lage ist, die Teile in der richtigen Reihenfolge auf die Paletten zu packen. Und diese Fähigkeit kommt aus seiner speziellen Produktionssteuerungssoftware, die er zusammen mit den Bearbeitungsmaschinen gekauft hat von einem Spezialanbieter für Metallbauer, die Gittermasten und ähnliche Stabwerke bauen wollen.

Und dieser Spezialanbieter ist Ihre Konkurrenz. Sie denken sich: Flacheisen mit Löchern versehen kann mein Bearbeitungszentrum auch. Und sie bekommen den Auftrag nicht, weil es jemanden gibt, der das besser kann. Oder sie haben ein anderes Produkt. Eine Handbohrmaschine, damit kann man das auch machen. Aber keiner kauft die Bohrmaschine und die Bandsäge, weil es da jemanden gibt, der das Problem deutlich besser löst.

Dieser jemand löst ein Problem. Ein ganz spezifisches Problem. Und will man mit den Produkten etwas anderes herstellen, dann merkt man ganz schnell, wie begrenzt diese Produkte sind, wei wenig man damit machen kann. Aber die Einzelteile für Gittermasten herzustellen, das ist ein Traum. Also kaufen die Kunden aus dieser Nische hier ein. Sie bekommen hier ihr Problem am besten gelöst. Die kleine Nische würde nichts anderes kaufen.

Für Sie mag es verschmerzlich sein, diese eine Nische nicht bedienen zu können, weil es hier übermächtige Konkurrenz gibt. Sie haben ja noch viele andere Anwendungen. Anwendungen in denen vielleicht auch irgendwann ein Spezialanbieter Ihnen das Leben schwer macht. Also machen Sie Ihr Produkt noch allgemeiner und erweitern Ihren Markt wieder.

Die Wirtschaftlichkeit eines Nischenanbieters

Aber schauen wir uns den Spezialanbieter an. Er wird nie einen großen Markt bedienen. Sein Marktanteil in so allgemeinen Kategorien wie Metallbearbeitungsautomaten oder Bearbeitungszentren wird immer klein sein. Darf es auch, weil in dem Markt, den er bedient dominiert er. Hat also einen hohen Marktanteil. Und zufriedene Kunden. Das Kundenproblem wird von ihm gut gelöst und das honorieren die Kunden.

Auch wirtschaftlich lohnt sich das. Die Bearbeitungsmaschinen sind sehr einfach und daher günstig. Die Produktionsplanungssoftware verfolgt ein überschaubares Ziel und ist daher auch nicht zu kompliziert und teuer. Beides zusammen ist eine phantastische Kombination weil es ein wichtiges Problem des Kunden (wie produziere ich die Einzelteile) umfassend löst. Entsprechend sind die Margen.

Wie können Sie so eine Position erreichen? Nun, der Hersteller der Bearbeitungsmaschinen bietet drei Dinge an, die sich gegenseitig ergänzen: Eine Auswahl Bearbeitungsmaschinen, eine Produktionsplanung und ein CAD-System mit Spezialmodulen, um Gittermasten effizient konstruieren zu können und die Stammdaten bereitzustellen, die die anderen Schritte brauchen. Damit sind drei verschiedene Fähigkeiten vereint, um dieses System verkaufen zu können. Klassischer Maschinenbau, Programmierung für Produktionsplanung und Programmierung für CAD-Zusatzmodule.

Das sind drei Fähigkeiten, die selten zufällig gleichzeitig in einer Firma zusammentreffen, sie müssen so etwas also bewusst ansteuern bewusst gestalten. Sie müssen Sich die fehlenden Fähigkeiten erarbeiten oder zukaufen. Das ist teuer und mühsam und daher tun die meisten es nicht. Sie sind Metallbauer und zufrieden damit. Aber dadurch werden sie auch austauschbar. Metallbauer, die vier Löcher in Flacheisen bohren können gibt es in jedem Postleitzahlenblock mehrfach. So viel Konkurrenz bedeutet, dass sich keine guten Margen realisieren lassen werden.

Nehmen wir an Sie wollen das also, was benötigen Sie dazu? Sie brauchen einen Vertrieb, der sich gezielt die Kunden heraussucht, die Gittermasten bauen wollen. Sie brauchen die Fähigkeit, die Fertigungsmaschinen zu bauen, die Produktionsplanung zu programmieren und die CAD-Module zu erstellen.

Sie können diese Fähigkeiten inhouse aufbauen, oder zukaufen. Zukaufen als Entwicklung für Sie, als fertiges Produkt, dass sie integrieren, als joint venture für die gemeinsame Vermarktung. Aber eins ändert sich dabei nicht: Sie erzeugen eine Problemlösung für eine enge Kundengruppe. Für eine Nische. Und die Kunden in dieser Nische werden es Ihnen danken.

Losgelöst von diesem Beispiel lässt sich das Vorgehen folgendermaßen verallgemeinern: Reden Sie mit Ihren Kunden. Nehmen Sie Ihre Bestandskunden und schauen Sie Sich an, was die mit ihrem Produkt machen.

Was baut der Kunde noch an Materialhandling vor oder hinter Ihr Produkt. Erstmal ganz physisch. Wie kommt Material zu Ihrer Maschine und wie kommt es weg. Müssen Teile in eine Presse eingelegt oder entnommen werden, wie geht das? Kann das von Ihnen kommen? Können Sie das selber oder reichen Sie ein komplementäres Produkt einfach durch? Klar kann der Kunde sich das einfach auch selber kaufen. Aber, wenn Sie diese Peripherie mit anbieten wird dem Kunden ein großes Risiko abgenommen: Funktionieren die Produkte zusammen? Wenn Sie die Produkte zusammen anbieten, dann sind Sie auch für deren Zusammenarbeit zuständig. Für den Kunden ein großer Zusatzgewinn, weil er eine große Unsicherheit loswird. Für Sie eine Tätigkeit, die überschaubar ist. Sie verkaufen so etwas ja häufiger und haben mehr Erfahrung, worauf geachtet werden muss. Dabei darf man nicht vergessen, dass Risiko Geld wert ist. Der Kunde hat das Integrationsrisiko, weil er keine Erfahrung macht und eine derartige Investition nur einmal macht oder selten. Sie machen das regelmäßig, haben Erfahrung und viel weniger Risiko. Dieses Risikogefällt können Sie sich zahlen lassen. Das ist reine Marge.

Welche Informationsverarbeitung wird noch benötigt? Funktioniert Ihr Produkt so wie es da steht, oder muss noch Information verarbeitet werden? Welche Programmierung muss laufen, beim Werkstückwechsel? Können Sie das automatisieren oder zumindest auf ein parametrisiertes Modell vereinfachen? Gibt es eine optimale Reihenfolge für Ihre Maschine (Farbenreihenfolge in einer Lackierkabine). Können Sie dem Kunden hierbei auch helfen? Einmal geschrieben, mehrfach verkauft.

Welche Peripherie wird benötigt? Wir hatten das schon in einer anderen Episode, wo ich Sie darauf hingewiesen habe, dass bestimmte Eigenschaften in Ihrem Produkt Folgekosten in der Peripherie auslösen. Und diese Folgekosten die Wirtschaftlichkeit Ihres Angebots für den Kunden beeinflussen. Hier geht es jetzt um die Frage, welche Peripherie sie mit in Ihr Angebot integrieren können, um es dem Kunden so leicht wir möglich zu machen, sein Problem zu lösen. One-stop-shopping sozusagen. Also, welche Peripherie können sie mit anbieten (inklusive Engineering und Planung) oder gar in ihr Produkt integrieren?

Soweit so einfach. Aber die eigentliche Wertschöpfung geht darüber hinaus. Wenn sie den Kunden fragen, was er noch so braucht, um Ihr Produkt einzusetzen, dann denkt er von sich aus und aus seinem eigenen verengten Weltbild. Henry Ford sagte mal: Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, hätten die schnellere Pferde gewollt.

Wachsen Sie darüber hinaus und suchen Sie Vereinfachungen, pfiffige Lösungen für das Problem Ihrer Kunden aus Ihrer Sicht. Können Sie Ihre Produkte in einer Art gestalten, das eines der Probleme, die noch gelöst werden müssen gänzlich wegfällt? Wie sähe denn in ihrem Falle ein Auto statt schnellerer Pferde aus?

Dafür müssen Sie ihre Kunden schon gut kennen und sich sehr intensiv auf sie einlassen. Vielleicht führt sie das weg von Ihrem Selbstverständnis als Maschinenbauer, aber genau dafür will ich sie motivieren.

Von Amazon lernen heißt Nische lernen

Und dann noch ein Gedanke: An keiner Stelle habe ich gesagt, dass Sie Sich auf EINE Nische konzentrieren sollen. Es geht durchaus auch, dass Sie sich auf mehrere Nischen fokussieren, aber dazu braucht es einer gewissen Organisation.

Schauen wir uns ein Beispiel an, dass ich immer wieder aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten werde, einfach, weil es so ergiebig ist. Und zwar Amazon. Damit meine ich gar nicht den Buchladen, sondern den ganzen Konzern.

Amazon hat mit Büchern angefangen, weil das ein einfaches Produkt mit guter Haltbarkeit, gutem Handling (rechteckig, leicht zu verschicken) und guter Wertdichte (Logistik- und Lagerkosten im Vergleich zum Produkt klein). Das spannende ist aber, was sie daraus gemacht haben.

Sie haben aus den Buchladen auch um Elektronik ergänzt und später auch um Werkzeug, Garten- und Küchengeräte und Mode. Mittlerweile gibt es fast alles legale Handelsgut auf Amazon.

Sie haben sich in die Breite entwickelt. Für jede Produktkategorie sind andere Abteilungen bei Amazon zuständig, stützen sich aber auf einer gemeinsamen Shopinfrastruktur ab.

Aus dem ehemaligen Buchladen ist ein allgemeines Shopsystem als Plattform geworden, auf dem ein Büchergeschäft und andere Geschäfte laufen.

Das Shopsystem ist auch für andere geöffnet worden und so kann heute jeder Produkte auf Amazon anbieten.

Amazon ist aber weiter nach unten die Kette der Abhängigkeiten durchgegangen. Ein so großes Shopsystem braucht Logistikkomponenten und Rechenkapazität, die Amazon auch jeweils unabhängig vermarktet.

Heute, Stand 2018 ist ein grob vereinfachte Darstellung vielleicht folgende:

Amazon betreibt Rechenzentren und vermarktet reine Rechenleistung und Speicherkapazität und Datenübertragung als Dienstleistung. Infrastructure as a Service heißt das. EC2, S3, und so weiter heißen die Produkte.

Darauf basieren eigene Angebote für Mail, Archivierung, Datenbanken, serverless computing, und was noch alles. Die Liste der IT-Dienste, die Amazon anbietet ist lang.

Darauf aufbauend betreibt Amazon sein Shop-System für sich und andere und darauf läuft das Buchgeschäft.

Viele, viele Ebenen von Produkten, die unabhängig voneinander nach außen vermarktet werden. Wer dies einmal in gänze aufzeichnen will, muss sich etwas Zeit nehmen, hier ging es mir nur um einen Punkt:

Viele Mittelständler sehen sich als Maschinenbauer oder Metallbauer. Sie haben eine Identität für Ihre Firma. Die Kunden wollen aber ein Problem gelöst bekommen und dazu gehört meist mehr als nur eine Fähigkeit. Sie haben die Wahl: überlassen Sie die Integration jemand anderem und verlieren Sie den direkten Kontakt zum Kunden oder integrieren Sie selber und machen Sie Sich für den Kunden unverwechselbar und unverzichtbar.

Amazon ist aus der Buch-Nische nach unten Richtung Infrastruktur gewachsen. Ich möchte Sie dazu einladen darüber nachzudenken den anderen Weg zu gehen. Von einem allgemeinen Maschinenbau mit Produkten, die in verschiedenen Anwendungen zum Einsatz kommen können hin zu einem Unternehmen, das ganz gezielt bestimmte enge Kundengruppen rundum glücklich macht und sich dabei abstützt auf Engineering und Fertigung.

Eine Ansammlung von Zellen, die jeweils ein relativ einfaches Geschäft betreiben. In unserem Beispiel also ein Hersteller von einem Produktionsystem für Einzelteile von Gittermasten, der sich hausintern abstützt auf einer Entwicklung und Fertigung von Bearbeitungsmaschinen, sich abstützt auf einer Softwareentwicklung für Produktionssteuerung und sich abstützt auf einer Softwareentwicklung für CAD-Module.

Wenn Sie da sind, haben sie ein Netzwerk aus vier übersichtlich zu managenden Einheiten, die jede sich bemüht, Ihre Kunden bestmöglich zufrieden zu stellen. Jede bedient Ihre eigene Nische und kann sich ziemlich klar auf einen spezifischen Kunden konzentrieren.

Wenn Sie wachsen wollen, gründen sie noch eine Einheit für Maschinen zur Rohrleitungsbearbeitung, die sich dann wieder abstützt auf die Softwareentwicklungen und den Maschinenbauteil. Beides zusammen Rohrleitungen und Gitterkonstruktionen als Tragwerke wäre die perfekte Kombination als Zulieferer für den Chemieanlagenbau.

Sie sehen, man kann sich sehr scharf auf eine Nische konzentrieren und dennoch eine gewisse Breite anbieten. Auf die Struktur kommt es an.

Verkaufen sie noch Produkte oder lösen Sie schon Probleme?

Ein letzter Gedanke: Wenn sie heute ein Auto von einem deutschen Autohersteller kaufen, dann bekommen Sie überall die gleiche Qualität. Karosseriequalität und Spaltmaße, lang ist es her, dass Sie einen Hersteller noch daran erkennen konnten. Motoren? Dito. Umgehung der Abgasreinigung? Können auch alle. Da alle die gleichen Zulieferer einsetzen und dies nicht nur zur Fertigung sondern auch zur Entwicklung, ist auch die Qualität austauschbar gut geworden.

Sie sehen es am Marketing: Nur noch Emotionen, Marke, Softfacts. Was ist ein Premiumanbieter, was ist commodity?

Und wie sieht das im Maschinenbau aus, in der Investitionsgüterindustrie? Nun, da sind die Unterschiede noch etwas deutlichter vorhanden, aber auch am verschwinden. Sie können sich nur durch Qualität bald nicht mehr abheben, wenn das Produkt, dass sie anbieten austauschbar von vielen anderen angeboten wird.

Sie können sich nur dadurch abheben, dass Sie das Problem Ihres Kunden bestmöglich lösen. Das geht nicht mit Allgemeinplätzen, das geht mit einer individuellen Antwort. Und wenn Ihr Kunde Teil einer Nische ist, dann können Sie diese Nische bestmöglich bedienen.

Sie kennen die drei Kriterien für eine gute Immobilie? Lage, Lage, Lage, alles andere können sie ändern.

In diesem Sinne: Nische, Nische, Nische, und alles andere richten Sie daran aus.

Taschenrechner mit Hand

Wie verdienen Ihre Kunden eigentlich ihr Geld?

025 – Wie verdienen Ihre Kunden Ihr Geld?

Vom legendären Verkaufstrainer Zig Ziglar ist der Spruch überliefert: You can get everything in life you want if you will just help enough other people get what they want.

Sie können alles im Leben haben was Sie wollen, wenn Sie nur genug Menschen helfen, dass die bekommen, was sie wollen.

Und genau darum dreht Sich die heutige Episode. Heute schauen wir über den Tellerrand und schauen uns an, wie unsere Kunden Geld verdienen. Und dann helfen wir unseren Kunden und lösen dadurch unseren eigenen Wunsch ein.

Jetzt ist mir klar, dass Geld verdienen nicht der wichtigste Sinn einer Unternehmung ist, aber es ist das Treibmittel, was das Schwungrad beschleunigt und sie Ihren Zielen näher bringt. So geht es Ihren Kunden auch. Und irgendwo auf dem Weg von hier zum Sinn, müssen Sie über das Feld mit dem Geld verdienen ziehen. Also reden wir heute mal wieder über Geld und zwar das von unseren Kunden.

Wie gut kennen Sie Ihre Kunden?

Wie gut kennen Sie Ihre Kunden? Verkaufen Sie direkt, oder verkaufen Sie über Händler? Verkaufen Sie Ihr Produkt oder verkaufen Sie eine Lösung für das Problem Ihres Kunden? Verkaufen Sie, was der Kunde will, oder verkaufen Sie was der Kunde braucht? Wie verdienen Ihre Kunden eigentlich Ihr Geld? Erstens, wie funktioniert das Geschäftsmodell und zweitens, wie verdienen Ihre Kunden mit Ihrem Produkt Geld? Wie sieht denn der Businesscase aus für die Anschaffung Ihres Produktes? Wie rechnet der Kunde und was treibt seine Entscheidung? Welche (technischen) Parameter Ihres Produktes haben einen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Kunden und welche genau? Und wenn Sie das wissen, wissen das auch Ihre Mitarbeiter?

Fragen über Fragen, ich bin mir sicher, dass Sie einige dieser Fragen beantworten können, wäre andererseits aber auch nicht erstaunt, wenn Sie bei der einen oder anderen passen müssten.

Warum bin ich da nicht überrascht? Ganz einfach. Viele Unternehmen haben ein Selbstbild, dass sich auf dem Produkt begründet. Also wir bauen die besten Pumpen, Pressen, Produktionsanlagen. Das ist historisch bedingt und kommt daher, dass viele Unternehmen ihre Wurzeln in einer Zeit haben, wo die Märkte noch Anbietermärkte waren. Also z.B. die Nachkriegszeit. Miele konnte so viele Waschmaschinen verkaufen, wie sie hergestellt haben. Haben sie eine mehr produziert, haben Sie eine mehr verkauft. Daher der Fokus auf das Produkt, der Kunde fand sich schon. Notfalls mit etwas mehr Werbung.

Heute ist das anders. Viele Märkte sind gesättigt. Es gibt in jeder Nische mehrere Anbieter und Güter, die vor kurzem noch etwas individuelles und besonderes waren sind jetzt Massengüter. Austauschbar und beliebig. Aber da die Kunden jetzt die Wahl haben, werden sie auch wählerischer. Wer früher die Waschmaschine gekauft hat, die im Neckermann-Katalog angeboten wurde oder vom lokalen Elektrohändler verkauft wurde, der kann jetzt aus einer schier unendlichen Zahl von Modellen und Händlern aussuchen. Und die Händler reagieren. Die einen verkaufen über den Preis, die anderen Verkaufen über den Service (inklusive Anschluss und Mitnahme Altgerät). Und es ist unverkennbar, dass dies ein Nachfragermarkt ist.

Ich benutze immer mal wieder Beispiele aus dem Konsumgüterbereich, weil wir den alle kennen und ich nicht so viel erklären muss. Das ändert nichts daran, dass die gleichen Effekte nicht auch im Investitionsgüterbereich zum Tragen kommen. Wir haben in vielen Bereichen einen Nachfragermarkt und wir buhlen mit mehreren Konkurrenten um die Gunst des Auftraggebers. Wenn der uns eine Anfrage schickt haben wir das Risiko, dass er sein Projekt vielleicht nicht durchzzieht, also vielleicht gar nicht verkauft. Wir haben das Risiko, dass der Auftrag an die Konkurrenz geht oder wir haben das Risiko, dass der Auftrag an einen mittelbaren Konkurrenten geht, der eine Problemlösung liefert, die nicht auf unserer Technologie basiert. Stromerzeugung durch Photovoltaik statt BHKW zum Beispiel.

Der Kunde ist König und darf sich seinen Tanzpartner aussuchen. Wie bekommen wir es hin, dass der Kunde mit uns tanzen will? Was müssen wir machen? Wir müssen attraktiv erscheinen, attraktiver als die Alternativen: Projekt nicht machen, an die direkte Konkurrenz vergeben und an andere Technologie vergeben.

Der Kunden-Businesscase

Schauen wir uns die Themen der Reihe nach an. Zuerst die Frage macht der Kunde sein Projekt oder nicht? Wovon hängt das ab? Vom Business case. Lohnt sich die Investition oder nicht. Nur wenn der Kunde sich wirtschaftlich besser stellt als ohne die Inverstition wird sie gemacht. Dazu kommt noch, dass das Kapitalbudget knapp sein kann und mehrere Investitionen miteinander intern konkurrieren. Die besten Investitionen werden dann gezogen.

In der direkten Konkurrenz mit den Marktbegleitern kommt es darauf an, das bessere Angebot zu machen. Also sicher zu stellen, dass der Kunde im Vergleich der Angebote zu dem Ergebnis kommt, dass unser Angebot das beste für ihn ist.

Und zuletzt in der Konkurrenz zwischen Technologien. Löcher Stanzen oder Bohren oder Lasern? Strom aus Photovoltaik oder Blockheizkraftwerk? Zu allen Problemen gibt es mehrere Lösungen. Wie stellen wir sicher, dass wir die beste haben: Wir bieten dem Kunden den besten Business case.

Wir sprechen hier über B2B und Investitionsgüter am Ende ist es für unsere Kunden wichtig, dass sich unter abwägung aller Fakten die Investition lohnt. Dann wird sie gemacht. Und wenn sich die Investition bei uns am meisten lohnt, dann kommt der Auftrag auch zu uns. Ausnahmen bestätigen hier die Regel.

Um den Auftrag zu bekommen müssen wir unserem Kunden also helfen, die höchste Wirtschaftlichkeit von unserem Produkt zu bekommen. Wir müssen ihm helfen Geld zu verdienen mit unserem Produkt. Zig Ziglar hatte also Recht.

Finden Sie heraus, was die entscheidenden Einflüsse auf die Wirtschaftlichkeit Ihres Kunden sind. Was kann das sein? Der erste Punkt ist erstmal, das, über das alle nachdenken im Vertrieb. Die direkten Anlagenkosten, das, was sie für Ihr Produkt aufrufen.

Vielleicht haben Sie ja eine Kosten-Zuschlags-Kalkulation. Sie schauen Sich Ihre Kosten an, Variable und Fixkosten, schlagen Overhead und Marge auf. Dann noch eine kleine Verhandlungsmarge und fertig ist das Angebot.

Das verhandelt der Kunde etwas runter und schon ist er beim Preis seiner Investition. So weit so einfach. Aber auch das ist nicht das Ende.

Die Kostenseite

Er muss das Geld erstmal haben. Bei Investitionsgütern kann das schnell mal die Portokasse übersteigen, also eine Investition. Die macht eine Delle in den Cash und muss irgendwoher ausgeglichen werden. Entweder geliehen, also Zinsen, oder nicht ausgeschüttet, also Eigenkapital, also will hier auch jemand Zinsen haben.

Die Bauzinsen sind gerade phänomenal niedrig, und so sei dem Laien verziehen, wenn er mit niedrigen Zinsen rechnet. Die gelten leider nur für grundbuchgesicherte Immobilien. Riskantere Kredite sind auch für Verbraucher teurer. Jo Ackermann wollte mal 25% Eigenkapitalrendite für seine Deutsche Bank pro Jahr anstreben. Also jeder eingesetzte Euro Eigenkapital sollte sich mit 25% pa verzinsen. Die Wahrheit liegt dazwischen und zeigt, dass Kapitalbindung ein echtes Thema im Unternehmen ist.

Und dann kommt noch die Abschreibung dazu. Je nach Regularien und Produkt, können hier unterschiedliche Faktoren zum Ansatz kommen. Abschreibungen mindern den Gewinn, müssen also in die Wirtschaftlichkeitsrechnung.

Weniger offensichtlich vielleicht ist die Nutzungsdauer. In einem dynamischen Marktumfeld kann es sein, dass eine Investition für ein Projekt oder eine kurze Nutzungsdauer vorgesehen ist. Auch das verschiebt die Wirtschaftlichkeit für Ihre Kunden, es lohnt sich hiernach zu fragen.

Und zuletzt das Risiko. Hohe Kapitalbindungen oder lange Bindefristen an eine Entscheidung werden in einer dynamischeren Welt immer weniger toleriert. Wie groß ist die Investition, vielleicht mal relativ zum Gesamtgeschäft des Kunden. Das wahrgenommene Risiko verschiebt die Interessen der Kunden und kann auch ausgebeutet werden.

Dann muss eine Maschine bedient werden. Maschineninvestitionen sind häufig Arbeitsplätze, die Vollzeit oder gar im Schichtbetrieb besetzt werden müssen, damit eine Maschineninvestition sich lohnt. Kosten die die Wirtschaftlichkeit verschlechtern. Und es sind Kosten, die Sie in der Produktentwicklung beeinflussen können. Wie selbstständig ist denn die Maschine, wieviel Zeit braucht der Bediener, wie kompliziert ist die Bedienung, wie schnell ist das Interface. Wofür wird der Bediener gebraucht? Muss dauernd eingegriffen werden, oder muss der Maschine durch Bereitstellung von Rohteilen oder Abfuhr von Fertigteilen und Abfällen dauernd Zuwendung zu Teil werden?

Kennen Sie die Minimalautomation, die Toyota in vielen Fertigungen hat? Sie werfen Teile aus Maschinen automatisch aus, weil das Teil eine definierte Lage hat und einfach ausgeworfen werden kann. Auf Rutschen oder Förderbändern geht es dann zur nächsten Station. Das Einlegen von Bauteilen in Maschinen wird aber von Hand gemacht, weil da ein Bauteil genau räumlich orientiert werden muss, um sauber in der Maschine einzurasten und bearbeitet weren zu können. Das ist relativ teuer mit Robotik zu bewerkstelligen. Also lässt Toyota das einen Menschen machen. Weil er aber nur Einlegen muss, kann er das im Takt an mehreren Maschinen und deswegen sind die Personalkosten letztlich doch gut.

Und dann die Wartung. Wie häufig, wie aufwändig, welches Wissen ist notwendig? Wer kann die Wartung beteitstellen? Auch hier haben Sie durchaus Hebel, um Ihr Produkt auf die eine oder andere Art zu gestalten. Hier werden Sie schnell in einen Interessenskonflikt kommen: Sie verdienen am Service, der Service verschlechtert aber die Wirtschaftlichkeit Ihrer Lösung. Seien Sie Sich dessen bewusst.

Ähnliche Kategorie wie Wartung: Verschleißteile, Werkzeuge und Hilfs- und Betriebsstoffe. Was braucht Ihr Produkt, um zu funktionieren? Achten Sie auch auf die Qualität, die Verfügbarkeit und die Preise der Betriebsstoffe, die Sie freigeben oder im Handbuch fordern. Gibt es ein Kühl-Schmiermittel, dass Sie auch freigeben könnten, dass nur 2/3 der anderen Kostet? Ist aber mühsame Arbeit und wird auf die lange Bank geschoben? Tun Sie es trotzdem, es beeinflusst die Wirtschaftlichkeitsrechnung Ihres Kunden zu Ihren Gunsten. Sehen Sie es als Investition in den Vertrieb an.

Indirekte Kosten

Soweit zum Produkt selber. Doch nicht selten werden durch eine Investition in eine Anlage oder Maschine Folgeinvestitionen ausgelöst oder zumindest Kosten erzeugt.

Welche Stellfläche inklusive Wartungsflächen und Logistikflächen verbraucht denn Ihr Produkt? Muss wegen der Lärmentwicklung ein schallgedämmter Raum gebaut werden, ist eine Ablüftung notwendig, wie sieht es aus mit Strom- oder anderen Anschlüssen? Macht die Investition in Ihr Produkt irgendeinen Vorgang für den Kunden schwieriger? Brandbegehung, Emissionsregeln, Riskiobetrachtungen?

Welche Investitionen müssen noch getätigt werden, um die Anlage zu betreiben? Lüftung, Heizung, Kühlung, Beleuchtung, Rohrleitungsbau, usw. Welche Peripherie lösen Sie aus? Was kosten diese Investitionen? Und wo in Ihrem eigenen Produktdesign geben Sie hier Randbedingungen vor? Wenn Sie einen Wärmetauscher einbauen für die Kühlung. Welchen Druckverlust hat der? Welche Pumpe muss noch verbaut werden, was kostet die? Auf welchem Temperaturniveau findet die Kühlung statt? Ist das trivial auch im Sommer über einen Trockenkühler abzugeben oder brauchen Sie schon einen Nasskühlturm oder gar ein Kälteaggregat?

Viele Ihrer Entscheidungen im Produktdesign treiben Kosten in der Peripherie. Sie können die Augen verschließen und sagen, ja aber die Kosten tauchen ja nicht in meinem Angebot auf, also sind sie nicht kaufentscheidend. Oder Sie können anerkennen, dass der Kunde Ihre Anlage nur mit der notwendigen Peripherie betreiben kann und daher auch darauf achtet, was diese kostet. Am Ende zahlt der Kunde die kosten. Und wenn das Konkurrenzprodukt weniger Peripherie braucht, dann kann es sein, dass die Konkurrenz teurer ist und dennoch das bessere Angebot macht.

Die gleiche Überlegung gilt auch, wenn Sie nur Komponenten liefern. Die Kosten der Komponenten sind immer die direkten Kosten, die Logistikkosten und die Montagekosten.

Wenn Sie in der Produktentwicklung auf diese Peripheren Felder achten, dann kann es sein, dass Sie hier schnell Werte schaffen können, die für andere noch im blinden Fleck liegen. Nutzen Sie das.

Also gehen wir nochmal durch die Kosten durch: Die direkten Kosten, das was Sie haben wollen sind nur ein Teil der Kosten, dazu kommen noch die Kosten für die Peripherie, Gebäude, Bedienpersonal, Wartung, Hilfs- und Betriebsstoffe.

Einnahmen

Und was steht dem entgegen? Einfach: Die Wertschöpfung beim Kunden. Ein Werkstück wird weiter bearbeitet, ein Stoff wird umgewandelt, oder oder oder. Hier ließen sich viele Beispiele finden, ich bleibe Abstrakt, weil es, glaube ich, klar ist.

Aber es gibt da Gedanken, auf die ich Sie stupsen wollte: Erstens ist die Wertschöpfung nicht immer einfach zu beschreiben. Gerade wenn Sie etwas verkaufen, was mitten in einer Produktionskette für den Kunden ist, dann ist es schwer dies zu quantifizieren. Keiner macht für einzelne Produktionsschritte detaillierte Betrachtungen, was ein Teil vorher und nachher wert ist. Buchhalterisch werden einfach die Kosten aufgerechnet.

Und zweitens gibt es hier sehr wohl eine wichtige Überlegung: Wie wertvoll ist denn das Gut, dass da über die Maschine läuft? Sind das Vitaminpillen für den Discounter, die da in den Blister sortiert werden oder sind das patentierte Medikamente, bei denen eine Jahresdosis fünfstellig kostet. Es kann in beiden Fällen die gleiche Verpackungsmaschine sein. Aber dei Pharmafirma mit dem teuren Medikament dürfte etwas weniger preissensibel sein und andere Parameter höher bewerten, wie Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit. Und vielleicht auch noch Peripherie zur Chargenkontrolle und -dokumentation benötigen.

Frage: Können Sie Ihr Produkt so positionieren, dass es gezielt die weniger Preissensiblen Kunden anspricht? Was brauchen diese Kunden, was andere nicht brauchen. Was gibt es für diese Kunden für Showstopper, die Sie aus dem Weg räumen können?

Sie sehen, der Business Case ist Kundengruppenspezifisch. Und unterschiedliche Kundengruppen werden auch andre Optimierungsziele haben nur genau da liegt auch der Nutzen: Sie gehen maximal auf den Kunden ein und beliefern ihn in seiner kleinen Nische.

Ein nicht ganz unwichtiger Punkt ist häufig auch die Verfügbarkeit. Kunden verlassen sich auf die Maschine, sei es, weil es die einzige Maschine für sie ist, die ein bestimmtes Produkt herstellen kann, oder weil es kritische Infrastruktur bereitstellt (Notstromdiesel). Auch diese Eigenschaft ist viel Geld wert, wenn Sie zurückrechnen, was der Kunde bei einem Ausfall für einen Schaden hätte. Auch hier gilt. Kundennutzen verstehen, Problem lösen und dann Wertbasiert verkaufen.

Rüstzeiten sind der letzte Punkt, auf den ich eingehen wollte. Viele Produkte sind in Grenzen flexibel für verschiedene Anwendungen verwendbar und müssen dafür teilweise umgerüstet werden. Rüstzeiten sind unproduktive Zeiten, daher ist es spannend, wie schnell Ihr Produkt gerüstet werden kann. Wenn Sie schnell und günstig rüsten können, eröffnen sich vielleicht Märkte, die Sie mit langsamen Rüstzeien nicht hätten bedienen können.

Warum es wertvoll ist, den Kunden zu verstehen

Sie kennen Ihre eigenen Kosten. Und ein gewöhnliches Verfahren der Preisfindung ist es, auf die Kosten Overhead und Marge aufzuschlagen und das dann Preis zu nennen. Das ist einfach, das ist schnell, aber damit lassen Sie auch einen Menge Geld auf dem Tisch liegen, weil Ihre Kunden eventuell bereit wären mehr zu zahlen, weil Ihr Produkt bei diesen Kunden mehr Werte schafft, als sich aus der Kostenzuschlagsrechnung herleiten lässt.

Das ist der eigentliche Wert, wenn Sie Sich mit dem Businesscase des Kunden detailliert auseinander setzen. Sie Verstehen, was der Kunde sich leisten kann, Sie verstehen aber auch welche Eigenschaften Ihres Produktes die Kunden wie sehr wertschätzen und können Ihr Produkt dahingehend entwickeln. Ein Wort der Warnung. Es geht hier nicht darum, eine Abschöpfungsstrategie zu fahren. Es geht darum, dem Kunden eine wirtschaftliche Lösung zu bieten, die wirtschaftlichste Lösung, aber auch nicht unnötig im Preis nachzulassen. Je mehr Ihre Kunden verdienen, desto mehr können Sie auch mit diesem Kunden verdienen.

Jetzt sind wir aber nicht alleine auf dem Markt. Es gibt ja noch die Konkurrenz, die genau das gleiche kann. Was bietet die denn an? Zu welchen Preisen mit welchen Produkteigenschaften? Und am Schluss? Wie sähe denn der Businesscase unserers Kunden aus, wenn er bei der Konkurrenz einkaufen würde? Das sind für Sie spannende Fragen, auf die sie mit passablen Aufwand eine Antwort bekommen können, weil die wichtigsten Parameter, die Sie dazu brauchen aus den Werbeprospekten entnommen werden können. Und die weniger fehlenden Daten, können Sie mit einem kleinen Gespräch bekommen. Dann sehen Sie klarer.

Besserers Verständnis durch den Kunden-Businesscase – auch zur Konkurrenzbewertung

Die direkte Konkurrenz begrenzt häufig, was Sie nach dem Wertbasierten Ansatz aufrufen könnten. Aber eventuell finden Sie auch heraus, dass Ihr Produkt besser ist, und sie können über die Wirtschaftichkeitsbetrachtung umrechnen, wie viel höher Ihr Preis liegen dürfte. Der Preisaufschlag eines Premiumanbieters lässt sich so direkt ausrechnen.

Achten Sie darauf, wenn Ihre Konkurrenz etwas anders macht und rechnen Sie das mal durch. Macht das Sinn? Verrennen die sich gerade? Müssen Sie Ihr Modell anpassen? Adressiert die Konkurrenz jetzt eine Nische, die Sie bisher vernachlässigt haben. Der Kunden-Businesscase hilft Ihnen hier schneller durchzublicken.

Womit können Sie sich abheben? Ihr Produkt ist günstiger, benötigt aber mehr Personal? Dann suchen Sie sich doch Märkte, in denen Personal billig ist, um den Nachteil auszugleichen. Oder andersherum. Sie wollen in ein Hochlohnland liefern, dann arbeiten Sie an der Arbeitszeit, die notwendig ist, Ihre Maschine zu betreiben.

Und ja, ich verstehe schon, dass ein Kunden-Businesscase für jedes Ihrer Produkte und die der Konkurrenz multipliziert mal die Zahl der verschiedenen Kundengruppen eine teilweise erhebliche Arbeit ist, aber die Erkenntnisse, die Sie dadurch gewinnen ist es wert. Und mit den Erkenntnissen lassen sich bessere Entscheidungen treffen, ohne immer wieder die Leier zu drehen.

Technologiekonkurrenz

Eine ander Konkurrenz, die Sie Sich anschauen dürfen ist die Technologiekonkurrenz. Schauen wir uns den LKW-Güterverkehr an. Für 22 t Transportgut benötigt man einen Fahrer. Diese kann nur eine Schicht fahren und muss dann ruhen. Das Fahrzeug auch. Das sind für die Speditionen erhebliche Kosten. Auch wenn die LKW nicht billig sind, die Fahrer mit ihren Beschränkungen sind entscheidend für die Wirtschaftlichkeit. Deswegen gibt es ja so viele Lenkzeitverstöße und so viele Arbeitgeber, die Ihre Fahrer dahintreiben.

Was passiert, wenn wir in das Szenario eine neue Technologie einführen. Die Selbstfahrenden Fahrzeuge. Und ich rede gar nicht von LKW rangieren in deutschen Altstädten, sondern denken wir mal nur an die Langstrecke. Die Fahrer würden wegfallen, die Fahrzeuge könnten länger am Tag fahren und würden dadurch besser ausgelastet. Das würde die Wirtschaftlichkeitsrechnung einer Spedition massiv verschieben. Ich bin gespannt auf die nächsten fünf Jahre.

Oder nehmen wir die Frage, wie sie von München nach Berlin kommen. Fliegen geht. Zug geht. Auto geht. Fernbus, wenn es sein muss, Fahrrad nicht praktikabel. Hier konkurrieren mehrere Technologien in mehreren Detailausprägungen miteinander und Sie können auswählen. Wenn Sie auf die Zeit achten, fällt Ihre Antwort so aus, wenn Sie auf das Geld achten, dann anders. Wollen Sie in der Zeit arbeiten können, und ist das ihr höchster Wert, dann kommt vielleicht noch etwas anderes heraus. Je nach unseren Interessen und wie wir unsere Zeit, Arbeitszeit, Komfort und Verfügbarkeit bewerten kommen wir hier zu unterschiedlichen Antworten. So geht es Ihren Kunden auch. Es gewinnt nicht immer das billigste Angebot, achten Sie auch darauf, was Sie zu bieten haben.

Aber achten Sie auch darauf, was andere anbieten. Seien Sie sich bewusst mit wem Sie in Konkurrenz stehen. Glauben Sie die lieben Leute bei Wrigley’s Kaugummi haben die Smartphones als Konkurrent wahrgenommen? Und dennoch sind die Umsätze für Kaugummi seit der Einführung des Smartphones eingebrochen, weil die Leute an der Supermarktschlange kein Kaugummi mehr aus langer Weile greifen, sondern auf dem Telefon ihre Mails oder Social Media durchschauen.

Was ist ihre Technologiekonkurrenz? Wer kann sie ausstechen? Bei welchen Kundengruppen? Oder was muss noch passieren, damit die zur Konkurrenz werden?

Wer sich etwas für die Photovoltaik interessiert konnte da die letzten zwei Jahrzehnte beobachten, wie die Technik von der teuersten Stromerzeugung zur günstigsten geworden ist. Aktuell 2018 sind Großanlagen in Deutschland mit 8 ct / kWh kostendeckend. In der Wüste bei mehr Sonne sind schon Stromgestehungskosten von 3.5 ct / kWh erreicht worden. Dafür bekomme ich in Deutschland noch nicht mal das Erdgas für meine Gasturbine. Hier ist eine Technologie durch alle anderen Erzeugungen geritten. Zugegeben, kann nicht alles abdecken, aber hat einen spannenden Preispunkt, wenn sie produziert.

Was ist die Technologiekonkurrenz zu Ihrem Produkt? Welches Kundenproblem lösen sie? Und wie noch lässt sich das lösen? Finden Sie es heraus, bevor Sie es auf die harte Tour lernen werden.

Nützliche Erkenntnisse aus der Wirtschaftlichkeitsrechnung

So, genug der schlechten Laune. Was könenn Sie mit dem Wissen machen? Wie hilft Ihnen das Wíssen weiter? Erstmal haben Sie ein klareres Bild, wo sie stehen. Klarer, weil Sie schon noch Unbekannte haben und weil Sie hier eine Modellannahme treffen, die zwar solide ist, aber nicht in allen Details die Realität abbildet. Alle Modelle sind falsch, gute Modelle sind nützlich. Und dieses ist nützlich weil es Ihnen hilft, ganz konkrete Ansatzpunkte zu finden, um besser zu werden.

Aber der Reihe nach. Nutzen Sie den Kundenbusinesscase also die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für den Einsatz Ihres Produktes bei Ihrem Kunden, zur Preisfindung. Nehmen Sie nicht einfach Kosten plus Zuschlag sondern preisen Sie so, dass Ihr Kunde ein attraktives Angebot hat und kaufen will und dass Sie auch gut daran verdienen. Meist besser als bei Kosten-Zuschlagsrechnung. Wenn der Businesscase nicht so aufgeht, dass beide daran gut verdienen können, dann ist das kein gutes Geschäft, weil entweder hat dann Ihr Kunde oder sie selber keinen Spaß daran.

Schauen Sie sich alle Kosten des Kunden an und überlegen Sie, welche davon durch Sie gehen (Anschaffung, Wartung, Ersatzteile) und welche vielleicht auch nicht von Ihnen bereitgestellt werden (Energie, Hilfs- und Betriebsstoffe, Werkzeuge). Können Sie mehr abdecken? Oder können Sie verhindern, dass der Kunde zu viel Geld in andere Richtungen zahlt. Geld, dass Ihr Produkt teurer und unwirtschaftlicher werden lässt, aber Ihnen rein gar nichts bringt.

Oder können Sie Ihr Geschäft ausweiten und dem Kunden mehr anbieten? Vielleicht auch die Werkzeuge, Formen, Betriebsstoffe?

Oder fassen Sie Wartung und Ersatzteile in einem Wartungsvertrag zusammen und verbauen Sie langlebigere Teile. Sie wissen, was der Wartungsvertrag kosten darf.

Oder ersetzen Sie Wartung nach Plan durch Wartung nach Bedarf mit einer Zustandsüberwachung.

Wenn Sie den Businesscase durchgehen, wie gut sind ihre eigenen Daten für Ihr Produkt. Sind da große Unsicherheiten und Sicherheitszuschläge drauf, damit auch ja kein Kunde reklamiert? Wie wirkt sich das auf die Wirtschaftlichkeit aus? Können Sie da an Ihren Zusagen etwas arbeiten, wenn Ihre Produkt eh schon besser als auf dem Papier ist? Mich würde es nicht wundern, wenn bei Ihnen mindestens ein Parameter gefunden wird, der wenig hinterfragt wird, aber in die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einfließt.

Können Sie die Peripherie billiger machen? Können Sie dafür sorgen, dass Ihr Produkt weniger Ansprüche an seine Umgebung stellt und dadurch billiger eingesetzt werden kann? Auch hier ist ein großer Hebel. “Wir brauchen halt 18 Ampere-Anschluss”. Ok verstanden, doof nur, dass dann gleich eine 32 A Leitung bereitgehalten werden muss.

Sie können das Wissen nutzen um das Lastenheft für das Entwicklungsprojekt sauber zu schreiben. Sie wissen jetzt welche Faktoren welchen Einfluss haben. Bilden Sie Wechselkurse. Schreiben Sie in die Anforderungen einen Forderung nach Wirkungsgrad und formulieren sie auch, wie sich das Kostenziel ändert, wenn der Wirkungsgrad ein anderer ist. Es ist spannend, wie krampfhaft manchmal versucht wird einen Wert zu erreichen, wobei der gleiche Wert für den Kunden an anderer Stelle mit viel weniger Aufwand und geringeren Produktkosten machbar gewesen wäre. Flexibilisieren Sie das Lastenheft mit dem Ziel dem Kunden ein gleich gutes oder besseres Produkt zu liefern.

Kunden zu Kundenclustern gruppieren

Gruppieren Sie Ihre Kunden in Cluster. Cluster mit ähnlichen oder gleichen Parametern in der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Nehmen Sie Sich die lukrativsten vor und fragen Sie Sich: Wie werde ich Marktführer für diese enge Nische? Was muss ich noch können, noch anbieten, was muss ich über die Kunden wissen, wie kann ich auf diese Kunden zugehen? Finden Sie individuelle Lösungen nicht für einzelne Kunden, aber sehr wohl für einzelne Cluster.

Kennen sie Laborthermostaten. Das sind Kühl und Heizkombinationen, die in der Lage sind ein Wasserbad bei einer genau definierten Temperatur zu halten. Das braucht man in Laboren. Und in der Haute Cuisine. Julabo hat eine zweite Marke, mit der Sie sich an die Haute Cuisine wenden, die damit Fleisch nach der Sous-Vide-Methode zubereiten. Das ist ausgesprochen lecker, aber keiner möchte an Chemielabore erinnert werden, also andere Marke, eigener Auftritt, gleiche Technik unten drunter.

Richten Sie Sich an den Kunden aus, die weniger Preissensitiv sind. Das kann sein, dass einfach der Wertstrom, der über die Anlage läuft wertvoller ist und sich die Kosten besser umlegen lassen. Werden Sie der bevorzugte Anbieter für diese Kunden. Der Kundenbusinesscase weist Ihnen den Weg.

Schauen Sie bewusst auf den Kapitaleinsatz für Ihr Produkt. Wieviel muss der Kunde ausgeben um anzufangen? Kann die Hürde gesenkt werden? Vor allem für preissensitivere Kunden oder Kunden mit geringerer Risikotoleranz.

Haben Sie Möglichkeiten, den Personaleinsatz zu beeinflussen, der nötig ist, Ihr Produkt zu betreiben. International unterscheiden sich die Märkte massiv im Preisniveau für Personal. Haben Sie für alle Märkte, auf denen Sie präsent sein wollen die optimale Lösung parat? Oder dürfen Sie hier noch etwas nachsteuern?

Sie sehen also, der Kundenbusinesscase ist eine spannende Brille, durch die sich zu schauen lohnt und die Ihnen hilft für verschiedenen Kunden auf verschiedenen Märkten konkurrenzfähige Lösungen anzubieten.

Goldenes Ei im Eierkarton

Die richtigen Produkte

024 – Die richtigen Produkte für die richtigen Kunden schnell an den Markt.

Ich habe hier bis jetzt über das Thema Geschwindigkeit und Organisation einer Entwicklungsabteilung für eine schnell Time-to-Market gesprochen. Smarter Entwickeln hat aber noch zwei andere Standbeine und ich will hier jetzt das zweite anfangen. Die richtigen Produkte.

Jetzt mögen Sie fragen, warum ich erst über das Entwickeln spreche und dann über das was entwickelt werden soll. Eigentlich muss man sich doch erst die Kunden aussuchen, dann die Produkte definieren und dann entwickeln, oder? Ja, aber wir machen das hier ja nicht im Luftleeren Raum. Wenn man ein Startup aufzieht, dann mag das stimmen, aber für eine existierende Unternehmung mit existierenden Kunden und existierenden Produkten macht es Sinn, anders herum an das Problem zu gehen. Die Phílosophie hinter diesem Vorgehen ist klassische Wertstromtransformation von Lean. Hier wird auch immer der Prozess von hintern aufgerollt. Es fängt mit dem Kunden an und dann geht man durch seinen ganzen Wertstrom gegen den Strom.

Hierfür gibt es mehrere Gründe, einer ist, dass nur mit dem Fokus auf den Kunden entschieden werden kann, was notwendige Wertschöpfung ist, und was Verschwendung. Ein anderer aber ist, dass mit den erreichten Prozessverbesserungen der Durchsatz durch den Prozess besser wird. Und wenn der Prozess von hinten verbessert wird, verbessert sich der Abfluss von Arbeispaketen. Einerseits werden dann wirklich mal Dinge fertig andererseits reduziert das die Werkstücke oder Arbeitspakete, die im Prozess hängen. Dadurch wird dann auch die Durchlaufzeit reduziert. Täte man es andersherum, würde man den Wertstrom verstopfen und alles schlimmer machen.

Hier ist es genau so. Eine gut organisierte Entwicklungsabteilung ist der erste Schritt in der Verbesserung, weil es der letzte Schritt in der Leistungserbringung ist. Als letztes wird das Produkt entwickelt, eingeführt und ausgeliefert.

Davor wird das Produkt definiert und darum wird es jetzt in den nächsten Episoden gehen. Ich werde rund einmal im Monat nochmal zurückkommen auf den Themenkomplex Wertstrom in der Entwicklungsabteilung, aber der Großteil der jetzt kommenden Episoden dreht sich um Produktdefinition.

Warum entwickeln wir Produkte?

Warum entwickeln wir eigentlich Produkte? Nun, da können wir den großen Bogen zurückschlagen zur Episode Werte schaffen in der Entwicklung. Dort habe ich die vier aufeinander aufbauenden Größen der strategischen Unternehmensführung nach Aloys Gälweiler erstmals erwähnt. Hier nochmal für Sie lieber Hörer, wenn Sie seitdem dazugekommen sind.

Die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens hängt am Cash. Wer keine liquiden Mittel hat, um seine Rechnungen zu bezahlen ist zahlungsunfähig und geht in Konkurs, egal wie hoch die Werte der Firma sind, egal wie profitabel das Geschäft ist. Kein Cash, keine Firma.

Cash lässt sich aber beeinflussen. Und zwar über den Gewinn. Eine Unternehmung, die nachhaltig Gewinn erwirtschaftet hat die Möglichkeit seinen Cash zu verbessern. Das Geld kann aber auch investiert werden, dann ist es wieder gebunden und nicht liquide.

Der Unternehmenserfolg, der Gewinn, leitet sich primär aus der Marktposition, aus den Bestehenden Erfolgspotentialen ab. Eine Firma, die Marktführer oder zweiter ist, hat schnell Skalenvorteile gegenüber kleineren Wettbewerbern. Bei gleichen Preisen, haben sie also geringere Kosten und dadurch mehr Gewinn.

Und viertens werden die aktuellen Erfolgspotentiale beeinflusst durch die zukünftigen Marktpotentiale, die sich um existierende oder aufkommende Kundenprobleme drehen und durch Produktentwicklung genutzt werden.

Also Kundenprobleme, die sie mit Ihrer Produktentwicklung lösen führen zu einer guten Positionierung im Markt. Darauf lässt sich ein ertragreiches Geschäft aufbauen und der Ertrag verbessert ihre Cash-Position, Ihre Unternehmung wird stabiler. Soweit zum Modell von Aloys Gälweiler.

Es geht darum Probleme der Kunden zu lösen. Für B2B und Investitionsgüter, um die es sich für mich hier dreht, heißt das häufig genug, dem Kunden beim Geld verdienen zu helfen. Natürlich kann der Kunde andere Ziele haben. Aber auch für Ihn ist Cash im innersten der Maschine Mittel zum Zweck und daher ist es für mich Ok in der allgemeinen Form hier vom Geld zu reden.

Wenn wir den Kunden am besten dabei helfen, selber Geld zu verdienen, dann werden diese auch bei uns einkaufen und uns dadurch helfen, dass wir Geld verdienen. Wir haben bisher beim Thema Priorisierung darüber gesprochen, welche Projekte die besten für UNS sind. Hier wird jetzt deutlich, dass die besten Projekte für uns die sind, die auch den Kunden am meisten voranbringen.

Was braucht der Kunde?

Also schauen wir doch mal auf unsere Kunden und fragen uns: Wie verdienen die eigentlich ihr Geld? Was produzieren die zu welchen Kosten? Welche Rolle spielt unser Equipment für die Kunden? Welche Nebenkosten werden erzeugt? Klimatisierungsbedarf, Flächenverbrauch, Kühl-, Schmier- und Betriebsstoffe? Welche davon können wir beeinflussen? Haben wir die auf dem Schirm, wenn wir das Produkt definieren?

Und was lernen wir daraus für unser Produkt? Was muss es können? Woran wird es gemessen? Was weiß der Kunde zu schätzen?

Ich werde hier wieder Geld als universelle Tauschwährung benutzen, um zu zeigen, wie alle Anforderungen in eine Optimierung einfließen können, so dass Sie das beste Produkt für diese Kundengruppe bauen.

Aber klar ist auch, das sind Optimierungen für einzelne Kundengruppen. Enge Kundengruppen. Nischen. Das ist gut, weil damit einher geht, dass dies homogene Kundengruppen sind, die Sie mit einem maßgeschneiderten Angebot erreichen können. Natürlich nicht mit einer reinen Angebotsdenke: Hier habe ich meine eierlegende Wollmilchsau. Die ist das Beste, was es gibt, die kann alles.

Nein, Ziel sind hier maßgeschneiderte Lösungen, die einer engen Nische ein Begeisterung auslösen. Begeisterung ist das was uns von anderen abhebt und Begeisterung ist das, was die Kunden kaufen lässt.

Henry Ford wird zitiert mit dem bissigen Kommentar, dass wenn er seine Kunden gefragt hätte, hätten die sich schnellere Pferde gewünscht. Wir werden uns in die Fußstapfen begeben und schauen, wei wir Kundenwünsche und Möglichkeiten so zusammenbringen, dass etwas dabei herauskommt, was die Kunden begeistert.

Hier geht es ans Brücken bauen. Anbieter sind häufig Mittelständler, die um einen Technologie oder ein Produkt herum groß geworden sind. Und nach dem Krieg war das auch Ok, damals ging es nur darum, so viel wie möglich herzustellen, weil die Nachfrage immer da war und nicht gesättigt werden konnte. Heute sind die Märkte gesättigt und der Kunde erwartet mehr als nur ein Produkt von der Stange. Er will sein konkretes Problem gelöst bekommen.

Hier müssen wir Brücken bauen und übersetzen. Das treibt Komplexität. Ein paar Episoden werden wir nur darüber reden, welche Möglichkeiten es gibt, mit dieser gestiegenen Komplexität umzugehen oder ihr gar zu entgegnen. Baukastenlösungen, mal wieder Maßkonfektion aber auch die Prozesse, die darunter liegen um die verschiedenen Businessmodelle zu ermöglichen werden zu unseren Themen gehören.

Strategische Fragen

Wie gehen wir mit technischem Risiko um, wie gehen wir mit kommerziellem Risiko um? Welche Methoden sind wofür geeignet?

Dazu schauen wir uns Gedanken aus Lean Startup an. Gerade das Marktrisiko, also kauft der Markt das Produkt, dass wir hier entwickeln, lässt sich gut managen, wenn man frühzeitig auf den Markt geht und die richtigen Fragen stellt. Sie können nicht einfach einen Kunden fragen, ob er etwas mag und Geld bezahlen würde. Die Menschen sind freundlich und sagen alles, bis sie sich wirklich verpflichten müssen.

Die Digitalisierung hat faszinierende Implikationen für Maschinenbauer. Hier wollen wir reinschauen und uns fragen, was wir nutzen können, um unsere Kunden besser bedienen zu können. Wie muss das Produkt aussehen, wie muss die Entwicklung aussehen, was ist anders?

Und zuletzt will ich eintauchen in eine spannende Fragestellung zur Frage Premium oder Allerweltsprodukt. Wo platzieren Sie Sich mit ihren Produkt? Die IT macht es vor: Erst gab es die Mainframes, dann die PC-Architektur Server, dann kaufte man keine Server mehr, sondern mietete im Rechenzentrum, oder gleich nur virtuelle Maschinen, dann kamen die Container mit Docker und jetzt kommt gerade serverless computing. Also gar kein Serverbetrieb mehr (außer für den Anbieter der commodity Rechenleistung.) Hier geht das Tempo sehr schnell und ist daher auch gut zu beobachten. Ähnliches gibt es auch im Bereich Maschinenbau und wir schauen uns Werkzeuge an, die uns helfen, die Übersicht zu bewahren.

Ich freue mich auf den zweiten großen Themenblock mit Ihnen. Wenn Sie Fragen und Anregungen haben, freue ich mich über eine Rückmeldung unter florian@smarterentwickeln.de

Laptop in mitten von Werkzeugen

Produktiv in digitalen Zeiten

Podcastparade

Produktiv in digitalen Zeiten heißt die Blogparade von Thomas Ottersbach in seinem Podcast Digitales Unternehmertum. Er fragte nach Tools und Tricks und ich hatte Lust eine Gegenposition einzunehmen. Hier ist sie.

Ich will die Episode um zwei Zitate aufziehen. Das erste ist: “Prozesse nicht Tools” von Monika Birkner und es spricht total zu mir. Warum? Nun, weil ich glaube, dass Tools und die Suche nach dem perfekten Tool uns die Sicht verstellt, auf das Problem, dass es wirklich zu lösen gilt. Tools sind toll, weil Sie einem echte Produktivität vorgaukeln. Ich werde doppelt so schnell, wenn ich nur das richtige Tool finde, also darf ich auch etwas Zeit in die Suche investieren. Klar.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich plädiere nicht dafür, dass wir das Warenwirtschaftsystem ersetzen durch einen Feuerstein-Faustkeil, mit dem wir ein paar Striche in die Wände ritzen. Fern davon, die richtigen Werkzeuge können heute mehr Unterschied machen als je zuvor und wir sollten das auch nutzen, um uns abzuheben. Ich kritisiere eher die Art und Weise, wie wir zu den Tools kommen.

Digitalisierung als große Möglichkeit

Uns wird die Digitalisierung verkauft als große Möglichkeit, Zeit zu sparen. Das kann auch stimmen, aber schauen wir uns doch mal ein paar Jahre zurück. Die wenigsten von uns sind so alt und damals schon so wichtig gewesen, dass sie, wenn sie einen Brief schreiben wollten, nur auf einen Knopf drücken mussten und dann flöten durften: “Frollein zum Diktat”.

Dann kam das Frollein mit Bleistift und Stenoblock und ließ sich den Brief diktieren. Entweder in epischer Länge, oder wenn das Frollein und der wichtige Herr schon gut zusammengearbeitet haben, dann mit Stichworten wie: Brief an Herrn Meier von der XY GmbH, Standardanrede, “…weise hiermit Ihr Anliegen vom (letzte Woche) zu (der Sache mit den Paketen) zurück…”, Standardfloskel, keine Unterschrift, bin verreist”

Und dann kam die erste Welle der Digitalisierung und keiner bekam mehr eine Sekretärin. Also mussten also alle ihre Briefe selber schreiben. Was das gekostet hat, Leuten, denen man die Finger wieder entknoten muss, bevor man sie in die Kantine schicken kann, jetzt zuzumuten Ihre Briefe selber zu schreiben… Aber geht ja alles ganz schnell und einfach mit den elektronischen Geräten. Nur die Menschen mit einzelnen Fingern die Tasten jagend, die standen dem Fortschritt im Weg.

Heute sind die meisten schneller beim Tippen. Muss ja auch, aber ein Brief braucht eine Adresse, die wird per Hand eingetragen. Im Adressbuch nachgeschaut oder im Rolodex auf Papier. Aber wir sind so viel schneller als früher weil je digital. Und dann drucken wir den Brief aus, falten ihn, falten ihn nochmal richtig, stecken ihn ins Kuvert und frankieren ihn. Wohl dem der eine Frankeirmaschine hatte.

Immer noch der gleiche Prozess wie mit der Schreibmaschine, nur ein Schritt, das Schreiben, etwas digitalisiert, aber alles was Zeit kostet: Formulieren, Suchen, Schreiben hat keiner beschleunigt.

Dann gab es noch die Steigerung, die nicht mehr alle mitgemacht haben. Das elektronische Diktat. Da konnte man dann seine Umgebung ganz leise machen und der Brief diktieren. Mit Punkt und Komma und Neuer Absatz. Ging auch gut, die meisten Leute sprechen schneller als sie tippen und gerade für Vielschreiber war das ein Vorteil.

Wie sieht produktives Briefe schreiben in digitalen Zeiten aus? Mein Beispiel ist hier die Landesbank Baden-Württemberg, die auch die Elterngeldverwaltung macht. Die können tolle Briefe schreiben. Man ruft an, hat ein Anliegen und zack bekommt man einen Brief. Eine Anrede, freundlich, gut formuliert, aber sicher aus der Retorte. Dazu den Fragebogen, den ich gebraucht habe. Individuell für mich ausgedruckt und da wo bekannt vorausgefüllt. Wahnsinn. Dazu noch ein Barcode und die Bitte für die Informationsübermittlung nur diesen Vordruck zu nutzen, weil dieser wieder zuordenbar sei.

Das muss man sich vorstellen. Die schicken mir ein individuelles Papierformular, dass ich ausfülle, und zurückschicke. Das dann geöffnet und gescannt wird und über den Barcode meiner Akte zugeführt wird. Und die sind schnell und gründlich. Wenn man keine Ahnung hat, schickt man erstmal halbfertige Unterlagen und wird dann gezielt die felhlenden Daten abgefragt. Praktisch.

Das ist professionelles Briefeschreiben. Total produktiv. Der Sachbearbeiter setzt nur noch Häkchen und die Software weiß auch, was sie nachfragen muss und schwupps, bekommt man Post.

Nur, was war hier nochmal das Problem?

Wenn ich bei Vodafone Unterlagen einreichen muss, dann bekomme ich per SMS eine Adresse, wo ich die Unterlagen, die ich mittlerweile alle digital habe, einfach hochladen kann. Durch einloggen auch sofort mit meiner Akte verbunden. Kann es sein, dass bei der Verwaltung jemand für den Verwaltungsakt dringend eine Unterschrift auf Papier haben will und daher ein riesiger Aufwand getrieben wird, nur um Briefe schreiben zu können? Der Prozess ist so weit automatisiert und mit einem Softwarewerkzeug hinterlegt, dass man das an der Schnittstelle von außen sieht und sie schreiben nur noch Briefe, weil man das so tut als Verwaltung.

Der Rest der Welt schreibt Emails. Und lacht jetzt über die Briefeschreiber. Aber meine Frage hier: Tippen Sie alles selber oder haben sie Textbausteine, füllt Ihr Tool Anrede und Daten aus dem Vorgang selber aus? Sind sie wirklich besser geworden mit Email statt Papier oder sind Sie in der direkten Tradition der Schreibmaschine über Textverarbeitung jetzt bei der Email angekommen. Keine Workflowunterstützung aber volle Freiheiten. Aber wir brauchen doch unsere vielen Mitarbeiter in der Verwaltung.

Vielleicht verpasse ich hier etwas, schreiben Sie mir gerne unter florian@smarterentwickeln.de

Das Geheimnis der Produktivität

Aber etwas lässt sich hier lernen. Es geht nicht um das Briefe oder Emails schreiben, sondern das Kommunizieren mit dem Kunden, ihrem Kunden, dem Mensch, der bei Ihnen kauft. Seien auch Sie als Mensch mit Ihrer Kommunikation erkennbar, aber nutzen Sie die Mittel zur Automatisierung.

Ihre Computer wissen doch mittlerweile alles, was bei Ihnen passiert. Vielleicht ist das Wissen etwas chaotisch verteilt und nicht strukturiert und deswegen nicht nutzbar, aber es ist schon mal drin.

Fragen Sie Sich immer, wenn Sie eine Adresse abtippen, immer, wenn Sie eine Vorgangsnummer abtippen warum Sie das tun. Und das ist das eigentliche Geheimnis, in digitalen Zeiten produktiv zu sein, nicht welches Tool benutze ich, sondern, warum mache ich hier diese widerholte Tätigkeit. Gehen Sie von ihren eigenen Prozessen aus. Schauen Sie Sich die wiederholten Tätigkeiten an und lagern Sie diese an den Rechenknecht aus.

Ihr Kunde zahlt nicht pünktlich? Die freundliche Erinnerung, später auch die Mahnung geht direkt aus Ihrem System raus. Wenn sie wirklich wollen, kann da täglich ein Mensch drüber schauen, aber angestoßen wird das von der Maschine.

Ihr Fast-Kunde hat im Online-Shop seinen Einkaufswagen vollgeräumt und nur nicht bestellt und bezahlt. Die harte Arbeit hat er sich gemacht, aber Ihnen dann doch das Geld vorenthalten. Stupsen Sie ihn automatisch an. So etwas kann Ihr Emailmarketingdienst.

Der gleiche, den Sie einsetzen, um die Kunden regelmäßig mit Neuigkeiten und Angeboten zu versorgen.

Angebot wegschicken. Bitte direkt aus der Software. Auftrag bestätigen? Bitte direkt aus der Software. Rechnung schreiben? Kommt automatisch direkt aus, na Sie wissen schon. Seien Sie Mensch und schreiben Sie noch eine Zeile an den Mitarbeiter beim Lieferanten, mit dem Sie schon 7 Jahre Kontakt haben, aber schreiben Sie bloß nicht mehr irgendwelche Teilenummern ab und schicken die als unformatierte Email. Das geht besser.

Wenn Sie so Zug um Zug die Emails sich anschauen, die Sie jeden Tag schreiben. Der Projektmanager fragt den Projektstatus ab, Sie laden zu einer Besprechung ein, der Urlaubsantrag wird per Email geschickt. Fragen Sie Sich bei jedem Vorgang: Zu welchem Prozess gehört das? Kann die Email da nicht direkt herauskommen? Muss das pberhaupt eine Email sein, oder kann der Status auch anders eingesammelt werden? Kann der Urlaubsantrag anders gehandelt werden? Die Lieferantenrechnung zur Genehmigung, muss das eine Email sein?

Wer in digitalen Zeiten produktiv werden will, darf sich die ganze Zeit fragen: Warum soll ich das eigentlich machen? Warum soll ich die Information suchen, warum soll ich das abtippen, warum soll ich das in der Form verschicken.

Und wenn Sie diese Fragen schonungslos stellen und beantworten, dann werden Sie feststellen, dass an vielen Stellen der Mensch nicht mehr gebraucht wird. Zumindest nicht mehr als Sender.

Und dann arbeiten Sie nicht mehr den ganzen Tag im Emailprogramm und dann passiert etwas spannendes. Sie können Ihr Emailprogramm auch mal ausmachen. Die eigentliche Arbeit passiert dann in anderen Tools und schon werden Sie nicht mehr unterbrochen vom nervigen Ping. Und dann bleiben Sie konzentriert und dann bleiben Sie auch produktiv.

Produktiv heißt für mich nicht alles unhinterfragt schneller zu machen, sondern vor allem zu hinterfragen was ich hier mache und ob mich das meinem Ziel näher bringt. Monika Birkner sagte Prozesse nicht Tools und liegt damit genau goldrichtig. Manchmal ist es eben besser, das richtige Problem zu lösen.

Aber es gibt ja noch mehr.

Neue Möglichkeiten: Maßkonfektion

Mit digitalen Mitteln gehen Dinge, die früher nicht gegangen wären. Ein kleiner Mittelständler hat keine Bestellannahme am Telefon rund um die Uhr. Dreischicht im Vertrieb? Wer soll das denn zahlen? Aber ein Online-Shop, in dem Kunden die wichtigen Informationen selber finden und bestellen können hat rund um die Uhr offen. Und nimmt die Bestellung entgegen.

Der Kunde nimmt nicht nur in Kauf, dass da kein Mensch ist, sondern freut sich über die ausgeweiteten Öffnungszeiten.

Oder schauen wir uns etwas weiter hinten das Thema Leistungserbringung ein. Ich mag Maßkonfektion. Ich habe so komische Körpermaße, dass ich von der Stange nicht glücklich werde. Klar, Socken und Unterwäsche ziehen sich, aber Anzüge von der Stange sehen bei mir schrecklich aus. Die Arme zu lang die Proportionen verrutscht. Wozu ziehe ich eigentlich Anzüge an? Um ordentlich, kompetent, vertrauenserweckend auszusehen. Geht bei mir von der Stange nicht.

Also Maßarbeit. Aber die ist teuer. Da wird ein Profi, ein wertvoller Mensch lange damit beschäftigt, mich zu vermessen und es hinzubekommen, dass flache Stoffe, so auf meinem Körper verteilt werden, dass es gut aussieht. Das geht, kostet aber Zeit und Geld.

Die Digitalisierung schafft hier neue Möglichkeiten. Maßkonfektion ist die Anwendung der Maßarbeit auf die Konfektion. Hier werden verschiedenen Paßmuster anprobiert, bis eines leidlich passt und dann so lange angepasst, bis es gut passt. Die kleinen Korrekturen gehen in den Rechner, in dem ein Algorithmus daraus einen individuellen Schnitt macht. Der wird dann gefertigt. Der Näherei ist es egal, ob die Klamotte Größe 27 oder 56 ist. Die wird immer gleich zusammengenäht. Nur der Zuschnitt kann jetzt nicht mehr 20 Lagen gleichzeitig schneiden, sondern muss jedes einzelne Kleidungsstück einzeln ausschneiden.

Der Gesamtprozess ist faszinierend. Im Ergebnis erhält man eine Maßgeschneiderte Lösung, bei der möglichst viele Arbeitsschritte skalierbar oder identisch mit den Prozessen für Konfektionsware ablaufen. Diese maßgeschneierte Lösung kostet dann in etwas so viel wie gute Konfektionsware. Warum auch nicht, der Aufwand war ja auch fast nicht höher, aber das Ergebnis ist so viel besser.

Sie mögen jetzt Schmunzeln, aber ich meine das durchaus ernst. Wenn Sie in einer Branche sind, die bisher von der Stange verkauft. Dann empfehle ich Ihnen ein Fortbildungsseminar. Kaufen Sie Sich ein Kostüm oder Anzug in Maßkonfektion und schauen Sie Sich den Prozess genau an. Stellen Sie Fragen ohne Ende. Kostet ungefähr die Hälfte von einem professionellem Eintagesseminar und am Ende springt noch ein neues Stück zum Anziehen dabei heraus.

Gerade, wenn Sie in einer Branche sind, die bisher aus dem Katalog verkauft. Eine ordentliche Variantenvielfalt hat, aber noch nicht individuell auf den Kunden eingeht, dann lohnt sich das. Nach dem Einmessen kommt der Workshop-Teil. Mit den gesammelten Eindrücken gehen Sie in ein Kaffee und denken bei einem bis drei Koffeinhaltigen Getränken Ihren eigenen Prozess mal durch und fragen sich, wie das bei Ihnen ginge.

Nehmen Sie Kontakt auf, wenn Sie das interessiert, das ist eines meiner Steckenpferde.

Ein Wort aus der Praxis: Das Programm, der Algorithmus, der das alles umsetzt ist Ihr kleinstes Problem. Die Menschen sind das spannende. Wenn Sie den Schritt wagen von einem fertigen Produkt (Konfektionsware) zu einem algorithmisch maßgeschneidertem Produkt zu wechseln, dann werden Ihnen Ihre eigenen Leute nicht folgen. Schließlich haben Sie für jedes Produkt ein aufwändiges Entwicklungsprojekt mit Tests und allem durchlaufen. Das kann man doch nicht so einfach durch ein Computerprogramm ersetzen. Doch kann man, aber Sie dürfen hier Ihre Mitarbeiter an die Hand nehmen und sie da durch führen. Das geht an die Substanz, das rüttelt am Selbstbild.

Oder wenn Sie eine reine Projektorganisation sind, in der immer alles neu erfunden wird, dann kommen Sie aus der anderen Richtung und dann werden Ihre eigenen Leute sich auflehnen und sagen: Da steckt so viel Wissen drin, das kann man nicht automatisieren. Doch kann man. Aber auch hier dürfen Sie die Menschen an die Hand nehmen.

Das ist nicht mit ein paar Gleichungen in einem Excel-Diagramm getan. Auch wenn es damit anfängt. Maßkonfektion ist ein neues Geschäftsmodell, dass Einfluss auf die ganze Firma nimmt. Das ist ein erheblicher Wandel, aber es ist so wertvoll, weil Sie es dadurch schaffen, die Kostenstruktur eines Massenfertigers mit der flexibilität für den Kunden einer Projektorganisation zu verbinden. Dazu reduzieren Sie noch Ihr Risiko, weil Sie einen ganz berechenbaren Prozess mit berechenbaren Ergebnissen haben.

Ohne IT nicht möglich. Aber diese gesteigert Wertschöpfung ist es woran ich denke, wenn ich von Produktivität in digitalen Zeiten rede.

Probleme nicht nur lösen, sondern eliminieren

Und dann habe ich noch einen dritten Aspekt, den ich wider an einem Zitat aufhänge. John Cutler sagte: Walk a mile in your customer’s shoes and then figure out how to remove that mile altogether. Also geh eine Meile in den Schuhen Deiner Kunden und dann finde heraus, wie Du diese Meile loswerden kannst.

Es geht nicht darum etwas leichter oder besser zu machen. Es geht darum, das Problem loszuwerden. Sie haben keine Lust sich damit herumzuschlagen, das Mahnwesen zu automatisieren? Ok. Verstehe ich, hat keiner. Aber muss man tun, damit die Zahl der offenen Posten nicht zu sehr steigt, oder? Haben Sie schonmal darüber nachgedacht nicht zu mahnen? Kein Scherz. Einfach nicht mahnen. Sie verkaufen Zeitschriftenabos und Kunde zahlt nicht. Einfach einstellen. Keine Leistung erbringen. Doof sagen Sie, dann nehmen zu viele Kunden die kalte Kündigung wahr. Ok, wie wäre es mit Vorkasse? Das ganze Abbuchungswesen ist entstanden, um dieses Problem in den Griff zu bekommen.

Also, stellen Sie sich die Frage: Was versuche ich hier gerade zu machen? Geht es wirklich darum eine alte Handlung schneller und effizienter zu machen (die LBBW kann toll viele Briefe schreiben) oder geht es darum ein Ziel zu erreichen. Welche Wege gibt es noch, das Ziel zu erreichen. Können Sie vielleicht auch ein anderes Ziel erreichen? Das wirtschaflich für Sie das gleiche bedeutet?

Wie Sie sehen sind wir immer noch bei Prozess vor Tools. Sie dürfen sich erst klar werden, was Sie benötigen, bevor Sie Sich die Tool-Frage stellen. Nur ich finde das Zitat von John Cutler so spannend, dass ich es einfach noch oben auf setzen möchte. Weil es so schön dazu animiert, darüber nachzudenken, welche Arbeiten ganz entfallen können.

Letztlich geht es um die Frage, was Sie heutzutage anders lösen können als früher. Und eben auch, welche Probleme erstmal neu gefasst werden müssen, bevor Sie Gedanken auf eine Lösung verwenden.

Effizienz und Effektivität. Sachen schnell machen (also seine Sache richtig gut machen) oder die richtigen Sachen machen. Das zweite hat den viel größeren Hebel.

Und die richtigen Dinge sind nicht immer offensichtlich. Deswegen ist es so spannend, sich mit den Kunden zusammenzusetzen und zu schauen, was sie tun, was wehtut. Und wenn es um die eigene Produktivität geht sind Sie hier Ihr eigener Kunde. Was tut denn weh, was kostet Zeit und Geld, und was kann man daraus machen.

Ich habe hier das Glück, dass mir repetitive Tätigkeiten weniger Spaß machen als eine Wurzelbehandlung. Ich sitze lieber viermal so lange daran, um eine Sache zu automatisieren, die ich drei mal machen muss. Aber nächsten Monat habe ich dann den Vorteil. Wiederholte Tätigkeiten machen mir physische Schmerzen, also schiebe ich die in den Computer. Aber erst nachdem ich sie verstanden habe.

Andere sind da anders. Die kommen damit klar eine Einladung an hundert Leute zu verschicken und immer wieder ein neues Dokument dafür anzulegen. Oder eine Besprechungsserie einzuladen und einzelne Termine zu machen oder oder oder. Diesen Menschen mag ein Tool helfen, aber es bleibt ein Tropfen auf den heißen Stein. Hier dürfen Sie die Leute an die Hand nehmen und in produktivere Arbeitsweisen führen. Dazu haben wir eine Arbeitsvorbereitung in der Fabrik, dazu machen sich Leute in der Verwaltung Gedanken zu Prozessen, die dann angewandt werden.

Empfehlungen zu Produktivität in digitalen Zeiten

Die Podcastparade rief auf zu konkreten Toolempfehlungen und ich sagte bereits: Das ist erst der zweite Schritt. Aber auch ich will konkret werden.

Meine Empfehlungen:

Werden Sie die Handarbeit los.

Sie sollten keinen Urlaubsantrag per Hand durchs Haus tragen oder auf Papier unterschreiben.

Lieferantenrechnungen gehören in ein Workflowtool.

Email gehört so weit wie möglich aus spezifischen Tools geschrieben. Das betrifft das Marketing, das Angebotswesen, die Rechnungsstellung, das Mahnwesen. Das betrifft die interne Kommunikation in Projekten.

Terminverfolgung machen nicht die Menschen.

Haben Sie eine Briefvorlage in Word? Warum? Für welche Zwecke? Welches Tool fehlt Ihnen?

Feritgungsplanung in Excel? Wie lange soll die Firma noch existieren?

Allgemein: Kritische Geschäftsprozesse in Excel? Fragen Sie doch einfach mal jede Abteilung, was passiert, wenn Sie ihnen Excel wegnehmen. Alle diese Prozesse sind mit sicherheit woanders besser aufgehoben.

Das gilt auch für Controller. 4 Tage auf den Monatsabschluss warten? Ja, da haben sich alle dran gewöhnt, aber das ist Quatsch. Das geht live im Business Intelligence Tool.

Dann

Welche Optionen poppen auf?

Welche Produktkonfigurationen können Sie fast ohne Mehrkosten angehen? Wo können Sie bisherige Maßarbeit in Maßkonfektion überfürhen und wo können Sie Produkt von der Stange für den Kunden durch Maßkonfektion anpassen. Ihre Kunden und Ihre Wirtschaftlichkeit wird es Ihnen danken.

Welche digitalen Geschäftsmodelle können Sie angehen. Habe ich jetzt nicht besprochen. Ist aber wichtig genug für die Liste.

Und zuletzt: Was machen Sie nicht mehr?

Schreiben Sie keine Briefe mehr. Und wenn dann automatisch.

Drucken Sie keine Kataloge mehr. Und wenn dann maßgeschneidert.

Leben Sie nicht mehr Ihr analoges Leben in digitalen Zeiten.

Stumpfe Kettensäge in Aktion

Wie kann ich meine Mitarbeiter zu 100% auslasten?

Conny Dethloff auf der LATC2018

Bei der Lean Around the Clock LATC2018 wurde Conny Dethloff nach seinem Vortrag gefragt, wie er Mitarbeiterauslastung sicherstellen und messen würde.

Seine Antwort: Auslastung ist kein wichtiger Parameter, gehört nicht gemessen und nicht angepeilt.

Danke Conny für diese Antwort.

Hier geht es an die entsprechende Stelle in dem Vortrag: https://youtu.be/s5Tz5_3bCWM?t=37m17s

LATC ist Deutschlands verrückteste Lean-Konferenz mit Vorträgen (fast) um die Uhr. Sie war vor 10 Tagen in Mannheim und kann man sich schon mal antun. Link in den Shownotes. Auch zu den Vorträgen

Conny Dethloff ein spannender Mensch, macht bei Otto Business Intelligence und findet mit dem Team spannende Ansätze, wie Themen, die früher klassischerweise in Projekten abgewickelt worden sind auch anders abzuwickeln sind.

Conny Dethloff war neulich bei Georg Jocham im Podcast Abenteuer Problem Lösen. Auch hier absolute Hörempfehlung. Link ist in den Shownotes.

Jetzt ist sein Kommentar nicht Auslöser der Folge, aber wenn ich mich auf eine Folge vorbereite sehe ich immer Dinge, die ich einbauen könnte. Und dieses Ding hat mir besonders aus der Seele gesprochen und passte zur gerade geplanten Folge. Alles hochaktuell also.

Warum eigentlich die Frage?

Wo kommt der Frager her? Was treibt den Fragenden an? Was hat der für ein Weltbild?

Nun Entwicklung ist teuer. Wir investieren viel Geld in eine mehr oder weniger sichere Zukunft. Bekommen da in diesem, vielleicht auch im nächsten Geschäftsjahr noch nichts zurück und verschlechtern nur dieses Jahr unser Ergebnis. Ein bisschen ist es wie mit der Liebe: Geht nicht mit und geht nicht ohne.

Und für was häufen wir die Kosten an? 3P: Prototypen, Prüfstände, Personal. Wer ein Produkt entwickeln will muss es bauen, damit er es testen kann und vorher muss er es sich ausdenken. Ich will hier nur auf den Teil Personal eingehen, weil das den Kern der Frage berührt.

Wir haben in der Entwicklung einen hohen Anteil Akademiker und daher auch relativ teure Personalkosten. Das kann man sich leisten, weil ja auch etwas zurückkommt, aber für so einen fertigenden Betrieb, dessen Mehrheit eher geweblich unterwegs ist, wirkt das immer hoch. Aber billiger bekommt man die Leute halt nicht. Und wenn man schon gezwungen ist, die hohen Gehälter zu zahlen, dann soll da bitte auch das mögliche herausgeholt werden. Das teure Bearbeitungszentrum wird doch auch daran gemessen, dass es rund um die Uhr läuft…

Also fragen wir uns, wie die teuren Mitarbeiter ausgelastet werden könnnen. Das Phänomen gibt es bei allen teuren Mitarbeitern. Die Unternehmensberatung will Ihre Leute gut mit Kundenaufträgen abgedeckt sehen, der Zahnarzt, der hier im Podcast schon mehrfach herhalten musste lässt auch lieber die Patienten warten, als selber eine Minute zu warten.

Ich verstehe das. Das ist ein ehrlich gemeinter Kostenfokus. Daran kann doch erstmal nichts falsch sein. Und dennoch optimiert es nur ein Teilproblem und nicht das Ganze. Und damit ist es ein Fall für die Schublade “Gut gemeint ist nicht gut gemacht”

Sichtbare und unsichtbare Kosten

Lassen Sie mich das erklären.

Hier werden sichtbare Kosten optimiert. Also Kosten, die in der Projektkalkulation sichtbar sind. Kosten, für die der Projektleiter haftet. Kosten, für die sich mithin die Unternehmensleitung auch interessiert. Da sind Budgets einzuhalten und und und.

Wir hatten es schon im Podcast. Es gibt die sichtbaren und die unsichtbaren Kosten. Sichtbar sind die Kosten, die direkt auf das Projekt gebucht werden können. Zu den unsichtbaren Kosten gehören die Opportunitätskosten. Also die entgangenen Erträge oder Gewinne für nicht genutzte Optionen. Wer seine Entwicklungsmannschaft auf ein Projekt ansetzt kann nicht die gleiche Arbeitszeit in ein anderes Projekt einbringen. Also kann das andere Projekt nicht machen, bekommt kein Produkt hinten raus, kann das dann nicht verkaufen und macht also auch damit kein Gewinn. Klingt banal, ist aber wichtig, weil eine Entscheidung für etwas immer auch eine Entscheidung gegen etwas beinhaltet.

Ich habe mich an diesem Komplex in den Folgen zu COD, Priorisierung und Priorisierung nach COD3 abgearbeitet. Hören Sie hier gerne nochmal rein.

Was passiert bei 100% Auslastung der Mitarbeiter?

Und jetzt kommt die Forderung danach, die Mitarbeiter zu 100% auszulasten. Und diese Forderung trifft auf die Realität: Auf Mitarbeiter, die gerne ihre durchschnittliche Wochenarbeitszeit leisten wollen, mal etwas mehr, mal etwas weniger, aber nicht eine Woche mal doppelt so viel. Mitarbeiter also, die relativ gleichmäßig arbeiten wollen und dann doch plötzlich Urlaub machen.

Sie trifft auf Projekte, die am Anfang ganz viel Funktionsklärung betreiben, die dann ganz viel Konstuieren, die dann alles beschaffen, alles gleichzeitig prüfen wollen. Große Teile des Projektmanagements beschäftigen sich mit dem Ressourcenmanagement.

Und sie trifft auf Arbeitspakete die unterschiedlicher nicht sein können. Ein paar Teile sind nach Stunden fertig, für andere brauchen wir Wochen und Monate.

Das heißt, die Anforderungen des Projektes und der Mitarbeiter passen nicht zusammen. Das Projekt kippt die Anforderungen im großen Schwall ein und der Mitarbeiter arbeitet den Berg dann Zug um Zug ab. Und während er noch arbeitet warten halt ein paar Dinge.

Das kann auch gar nicht anders sein. Denn würden keine Dinge warten, dann könnte es passieren, dass der Mitarbeiter mit seinem letzten Arbeitspaket fertig ist, nichts neues hat und ,oh Schreck, Däumchen dreht. Das holt der nie wieder ein. Und schon sind die 100% futsch. Der Controller weint und der Taylorist rauft sich die Haare.

70% und die Welt ist noch in Ordnung

Schaun wir uns das mal genauer an. Wenn ein Mitarbeiter aus irgendwelchen Umständen heraus nur zu 70% ausgelastet ist, dann ist sehr wahrscheinlich, dass er am Ende der Arbeit noch etwas Tag über hat. Die Zeit verfällt, er kann sie nicht sparen. Er kann sie nicht einsetzen, wenn am nächsten Tag ein Schwall Arbeit auf den Tisch gekippt wird. Sie ist weg. Unwiederbringlich und das lässt uns so nach besserer Ressourcenauslastung rufen. Diese Verschwendung kann doch nicht sein.

Aber der Tisch war ja leer und nun kann der Mitarbeiter sich sofort an die Arbeit machen, den Haufen Arbeit abzuarbeiten. Er kann jetzt so lange seinen ganzen Arbeitstag einbringen, bis die Arbeit erledigt ist. Und im Schnitt kommt ja auch nur 70% Arbeit nach, er kommt also gegenan und der Berg wird wieder kleiner. Schnell sogar und dann hat er wieder Zeit übrig und nichts muss warten.

Würden Sie lieber Dienstags um 10 einkaufen oder Samstags? Wie sieht Ihr idealer Einkaufstripp aus? Warten auf einen Parkplatz, Warten am Leergutautomaten (zwei müssen reichen, den Rest der Woche werden die fast nie gebraucht), Warten an der Fleischtheke, Warten an der Käsetheke, Gedrängel in den Gängen, Warten an der Kasse. Oder lieber so: Parken, Leergut abgeben, Fleisch holen, Käse holen, durch leere Gänge witschen und an eine freie Kasse kommen?

Ich habe da eine klare Präferenz und unsere Projekte auch. Für das Projekt ist ein nicht ausgelasteter Mitarbeiter der Segen. Die Arbeit wird schnell erledigt, keine Verzögerung, wenn mal ein Berg kommt, ist der auch zuverlässig wieder abgearbeitet. Verlässlichkeit. So war das Projekt geplant, so läuft es dann auch durch. Toll.

80%, die Luft wird knapper

Jetzt bekommt der Mitarbeiter etwas mehr zu tun. Er hat nur noch 20% seiner Zeit nicht verplant. 80% braucht er für die Arbeit. Wenn ein Schwall kommt, ist er also auch langsamer darin diesen abzuarbeiten. Freie Zeit, die er einsetzen könnte hat er nicht mehr viel. Also wird eine Warteschlange, die sich einmal gebildet hat auch länger dableiben. Im Mittel wird sie schrumpfen aber langsamer.

Also hat dieser Mitarbeiter jetzt eine längere mittlere Warteschlange. Die Projekte bekommen ihre Arbeit jetzt seltener zu notwendigen Zeitpunkt erledigt und Verspätungen fangen an relevant zu werden. Für die Abgabetermine der Arbeitspakete, für den kritischen Pfad, für den Gesamttermin des Projektes.

Das Projekt verspätet sich. Sie verkaufen später, Sie verkaufen weniger. Ihnen entgeht Gewinn. Entgangener Gewinn, Opportunitätskosten, also Cost of Delay. Und das nur, weil ein Mitarbeiter nicht mehr als einen freien Tag in der Woche hatte.

Jetzt klemmt es

Jetzt bekommt er mehr zu tun. Er ist zu 90% ausgelastet. Schrecklich sagt der Controller und fragt, wer die anderen 10% zahlt. Schrecklich ruft das Projekt und fragt ob gar nichts mehr pünktlich fertig wird. Denn eins ist klar. Ein vorhandener Berg Arbeit wird gar noch langsamer abgetragen. Also ist im Mittel die Warteschlange länger. Aber jetzt kommt noch hinzu, dass die wahrscheinlichkeit gestiegen ist, dass noch bevor ein Berg abgetragen ist, der nächste Schwall kommt. Und dadurch die Warteschlange zwischendurch gar nicht mehr geräumt wird. Das sieht dann nach toller Auslastung aus, aber pünktlich ist dann nichts mehr.

Und das ist auch das perfide. Wenn ein Schwall Arbeit auf eine vorhandene Warteschlange trifft und diese verlängert, dann vergrößert sich auch der Schaden. Denn wenn mehrere Projekte betroffen sind, dann werden auch mehrere Projekte verzögert und dann zeigen auch mehrere Verzugskosten Ihre Zähne. Also Warteschlange kostet nicht nur, weil die Pakete liegen linear zur Wartezeit, sondern dadurch, dass jetzt mehrere Projekte liegen bleiben quadratisch. Direkte Wartezeit für jedes Projekt, mal Zahl der betroffenen Projekte (und die Zahl der betroffenen Projekte steigt mit der Zahl der betroffenen Arbeitspakete).

Und dann bei den ersehnten und so vernünftig klingenden 100% Auslastung? Eine existierende Warteschlange wird nicht mehr abgebaut, nur wenn sie sich mal etwas verkürzt hat, dann wird sie durch den nächsten Schwall Arbeit einfach wieder aufgefüllt.

Die Geburtsstunde der Warteschlangentheorie

Dieser Problem hatten so oder ähnlich auch schon schlaue Leute vor uns. Vor rund hundert Jahren hatten Telefonunternehmen das Problem, dass Sie für jedes Telefonat ein durchgehendes Adernpaar je Verbindung brauchten. Und für jede Verbindung auch Verstärker und und und. Kapazität war also sehr sehr teuer. Wenn Sie 1000 Adern über den Atlantik gelegt haben und vorne und hinten je 500 Verstärker untergebracht haben, dann konnten 500 Leute auf der einen Seite mit 500 auf der anderen Seite telefonieren. Nicht mehr.

Und die Leute waren unberechenbar. Die wollten einfach anrufen, wann es Ihnen passte. Und wie lange sie halt brauchten (oder sich leisten konnten). Manchmal gab es also Nachfragespitzen. Und für alle Bewohner eines Landes die Möglichkeit zu schaffen, über den Atlantik zu telefonieren war teuer. Absurd teuer. Wird ja auch nie gebraucht. Aber wie viele Adernpaare wurden denn gebraucht? Diese Problem war so viel Wert, dass so viele so schlaue Leute sich damit auseinandergesetzt haben, dass ein neuer Bereich in der Mathematik herausgekommen ist. Die Warteschlangentheorie.

In der Warteschlangentheorie wird höchst angewandte und anwendbare Mathematik gemacht. Es gibt im wesentlichen sechs Beschreibungsgrößen für das System, das untersucht werden soll.

Der Ankunftsprozess, also in welchem Muster kommen die Objekte in die Warteschlange. Im Takt, oder irgendwie stochastisch verteilt? Nach welchem Verteilungsmuster also nach welcher Verteilungsfunktion?

Dann die Sevicezeitverteilung. Also wie lange dauert ein Telefonat oder wie lange dauert die Bearbeitung eines Arbeitspaketes. In der Fertigung sehr gleichmäßig, in der Wissensarbeit sehr ungleich verteilt. Je innovativer eine Entwicklung, desto größer ist auch die Varianz der Bearbeitungszeit. Physik brechen braucht halt mal etwas länger. Dies ist auch einer der großen Unterschiede für Lean in der Fertigung und Lean in der Entwicklung oder allgemeiner Wissensarbeit.

 

Drittens die Anzahl der Ausführungseinheiten. Wieviele Adernpaare liegen unter dem Atlantik, wieviele Konstrukteure haben Sie denn?
Viertens die Kapazität der Warteschlange. Wird die irgendwo abgeschnitten? Lassen Einkäufer einfach Ihren Wagen zurück und gehen ganz, wenn sie sehen, dass 20 Leute vor Ihnen an der Kasser stehen? Praktisch, und das ist meist schlimmer, haben wir unbegrenzte Warteschlangenlängen. Und wenn wir die nicht visualisieren, sehen wir das vielleicht noch nichtmal.
Die größe der Population, die auf ein System zugreift. Praktisch unendlich in den meisten Modellen, aber wegen der Herkunft der Problematik aus der Telefonindustrie eine größe, die in den Modellen ist.
Und sechstens und zuletzt die Abfertigungsdisziplin. Also FIFO first in-first out. Oder wie bei einem Stapel LIFO Last in-First out. Relevant, meist aber FIFO. Wer sich aber mit Prozessdesign und Warteschlangendesign auseinandersetzt, der merkt schnell, dass zufällig entstehende Warteschlangen in nicht gut designten Prozessen hier häufig schlechte Eigenschaften haben.

Und das reicht dann auch schon zur Warteschlangentheorie. Ich will hier im Podcast keine Mathematikvorlesung für Blinde machen. Aber wenn ich schon an Ihren Denkmustern rüttele und sie verändern möchte, dann brauch ich etwas Zeit um den Finger auch in die Wunde zu legen.

Die Warteschlangentheorie ist höchst anwendbar und schnell auch für Laien ergiebig. Ich will jetzt eigentlich nur noch über ableitbare Heuristiken reden. Also praktische Anwendbarkeiten.

Schlüsselsatz: Je ungleichmäßiger die Ankunft, je ungleichförmiger die Bearbeitungsdauer der Arbeitspakete und je höher die Kapazitätsauslastung, desto eher kommt es zu Wartezeiten und desto länger werden die Warteschlangen.

Entwicklung betritt Neuland

Lean in der Fertigung standardisiert und harmonisiert um Varianz auszutreiben. Es wird viel investiert, Fehler und Varianzen aus dem Prozess zu treiben, um ihn berechenbar zu machen und um letztlich den Prozess mit hoher Auslastung betreiben zu können.

Entwicklung lebt von Varianz. Entwicklung lebt davon Neuland zu betreten, noch nicht zu wissen, wie ein Problem gelöst werden kann. Wer hier probiert nur sichere Dinge zu machen ist zu ängstlich, nicht innovativ und später nicht wirtschaftlich erfolgreich. Wer mutig ist, große Sprünge macht und wirtschaftlich erfolgreich sein will hat unweigerlich massive Varianz in den Arbeitspaketen. Sowohl in der Ankunftsrate als auch im Bearbeitungsumfang. Damit muss man leben und umgehen.

Projekte zu spät abzuliefern ist auch keine Lösung. Der COD berechnet sich als real entgangener Gewinn. Man hätte den Gewinn ganz konkret machen können, wenn man auf dem Markt gewesen wäre. Wir brauchen die Mitarbeiter zu bestimmten Zeiten in unseren Projekten, wir können es uns also auch nicht leisten die in Arbeit zu ertränken und die Projekte hinten anzustellen.

Hier ist nochmal der Schlüsselsatz. Damit er sich einprägen kann und damit wir einen Ausweg finden.

Je ungleichmäßiger die Ankunft, je ungleichförmiger die Bearbeitungsdauer der Arbeitspakete und je höher die Kapazitätsauslastung, desto eher kommt es zu Wartezeiten und desto länger werden die Warteschlangen.

Haben Sie es herausgehört?

Varianz ist Wertschöpfung. Wer mutig ist, sieht hier den Wert drin und akzeptiert das.

Wartzeit ist teuer. Wir müssen unsere Projekt pünktlich abliefern.

Kapazitätsauslastung muss klein sein

Im Ergebnis bleibt nur ein Stellhebel: Die Kapazitätsauslastung muss klein genug sein. Die Kapazität muss bereitgestellt werden. Dann lassen sich innovative, risikobehaftete Projekt und pünktliche Projekte unter einen Hut bekommen.

Sie sparen also vielleicht Geld mit 100% Auslastung, aber Sie sparen sich auch kaputt. Das Gewinnoptimum liegt klar im Bereich der pünktlichen Projekte und frühen Markteintritte.

Wenn man sich die Warteschlangenlänge, die aus den Modellen kommt über der Auslastung aufträgt, dann sieht man eine Kurve, die lange flach ist und bei 100% Auslastung asymptotisch gegen unendlich geht. Aber unter 80-85% ist die Kurve relativ flach. Hier sind zwei wichtige Aussagen drin. Erstens der Unterschied zwischen 85 und 90% Auslastung ist gigantisch, weil hier die Kurve schon abgehoben ist. Fehler werden hart bestraft. Zu hohe Auslastung führt zu überproportional steigenden Wartezeiten. Und zweitens: Wenn Sie den Bereich über 85% vermeiden, dann sind die Warteschlangen und Wartezeiten durchgehend realtiv kurz. Sie kommen also mit begrenzten Investment von 15% Unterauslastung schon sehr weit.

Von Klebezetteln und Emailprogrammen

Es gibt sehr innovative Firmen, die das schon lange verstanden haben und einen organisatorischen Ansatz dafür benutzen, diese Kapazitätsauslastung unter Kontrolle zu halten.

Sie kennen sicher diese kleinen gelben Klebezettelchen. Ich könnte ohne ja keinen Einkauf mehr machen. Die sind Ende der 70er von 3M auf den Markt gebracht worden. Die Entwicklung des schwach haftenden Klebers war schon 10 Jahre alt und dümpelte so vor sich hin. Art Fry hat damals eine Anwendung gesehen und die Post-Its erfunden. Die Arbeitszeit, die er dafür einsetzte ist die Zeit gewesen, die 3M ihren Wissenschaftlern zugestanden hat für eigene Projekte und Ideen. Das war aber auch gleichzeitig ein Zeitpuffer, der auch mal gezogen werden konnte, wenn es irgendwo klemmte. Also zum Abbau von Warteschlangen. Im Mittel war die Zeit ja da. 3M hat einen doppelten Nutzen aus dieser scheinbaren Verschwendung gezogen: Puffer für pünktliche Projekte und innovative Entwicklungen.

Kennen Sie Gmail. Die Webmail von Google? Mindestens vom Namen. Paul Buchheit hat in seiner frei verfügbaren Zeit den Email client geschrieben. Bei Google heißt das Innovation Time Off und stellt den Mitarbeitern 20% ihrer Arbeitszeit zur eigenen Verfügung. Aus dieser ist berühmterweise Google Mail entstanden, aber das ist eben auch die Absicherung, dass die Mitarbeiter nicht mehr als 80% ausgelastet sind, was die beschriebenen Vorteile hat.

Sie sehen also, große, bekannte, erfolgreiche Unternehmen fahren gut damit Ihre Ingenieure nicht voll zu verplanen. Sie wissen jetzt warum.

Crossfunktionale Teams statt Silos

Es gibt auch andere Ansätze. Conny Dethloff erwähnt es in seiner Antwort auch. Wenn ein Mitarbeiter gerade nicht ausgelastet ist, dann hilft er halt jemand anderem. Weil die ihre Arbeit in Cross-funktionalen Teams organisiert haben, geht das auch besser als in Silogetriebenen Kulturen. Noch ein Grund die Silos einzureißen.

Die Mitarbeiter, die Sie dafür brauchen haben auch einen bildhaften Namen. Sie brauchen Mitarbeiter mit Tiefgang, die in der Lage sind auch tiefe Probleme zulösen. Sie müssen sehr gut sein auf ihrem Gebiet und den notwendigen intellektuellen Tiefgang haben. Aber sie müssen auch breiter aufgestellt sein und über die Arbeitsbereiche der Kollegen so viel wissen, dass sie sich gegenseitig verstehen und hier im Kontext, dass sie sich gegenseitig helfen können. Also gleichzeitig tief und eng im Spezialgebiet und breit, aber gerade tief genug in den Nachbargebieten. T-förmig. Ich mag das Bild. Wer Däumchen dreht schaut halt mal nach Rechts und Links und packt mit an. Das tut dem Prozessdurchsatz übrigens sehr gut.

Auslastung messen?

Was können Sie noch machen. Nun, what gets measured gets managed hat ein berühmter Österreicher dann Amerikaner mal gesagt. Also messen wir mal. Aber wie misst man Auslastung? Was sind 100%? Wenn man sich die Kurve anschaut sieht man wie sehr im oberen Bereich einzelne Prozente Auslastung die Wartezeit explodieren lassen. Die Frage ist also wichtig.

Aber sie ist nicht gut lösbar. Sie können zwar ganz gut beobachten, wie lange etwas gedauert hat, aber sie wissen es vorher nicht. Sie wissen auch zu wenig Bescheid wie groß der Output-Unterschied zwischen zwei Mitabeitern ist. Sie haben zu wenig wissen dafür.

Es gibt aber Hoffnung. Es gibt eine sehr einfach messbare Größe, die dazu noch ein voreilender Indikator auf die Wartezeit ist und daher exzellent geeignet ist, um das Management zu ermöglichen. Das sind die Warteschlangen. Da gerade die Warteschlangen es sind, die explodieren sind sie ein guter Indikator für die Auslastungssituation einzelner Mitarbeiter. Und das im kritschen Bereich mit sehr guter Auflösung. Denn eine kurze Warteschlange bedeutet wir sind im grünen Bereich und wenn die Warteschlange ansteigt, dann weil wir in den Bereich über 85% Auslastung eindringen. Und da sich wenige Prozent Auslastung in einer Verdoppelung der Warteschlange auswirken ist sie ein ausgezeichnetes Managementinstrument.

Für Lean-Interessierte: Das ist auch genau das Geheimnis hinter dem Pull-Prinzip und Kanben-Kreisen. Sie begrenzen physisch die Warteschlange und fahren dadurch automatisch in einem gesunden Auslastungsbereich mit kurzen Durchlaufzeiten.

Ein Allerweltsbeispiel aus der Praxis. Haben Sie alle schon mal gesehen ist ganz einfach und doch so brillant, wenn man den ganzen Hintergrund kennt. Es gibt Supermärkte mit mehr Kassen als sie normalerweise besetzen. Hier arbeiten auch meist nicht alle Mitarbeiter an der Kasse. Der Trick war jetzt einfach ca. 3 Einkaufwagen vor der Kasse eine Klingel zu platzieren, mit der die Kunden, die in einer Warteschlange so weit zurückstanden einen neuen Kassierer rufen konnten. Kam dieser erhöhte sich die Zahl der offenen Kasser von z.B. 4 auf 5 und sofort stieg die Kapazität um 25%. Das bringt die Gesamtkapazitätsauslastung der Kassen wieder deutlich unter die magischen 85% und die Warteschlangen werden wieder abgearbeitet. Das Regaleeinräumen wartet dann halt mal 15 min.

Ganz einfach, ganz wirksam und bei der nächsten Party könne Sie erklären warum. Aber ich gebe zu, für die meisten Parties gibt es angemessenere Geschichten. Nur für Ihr Business ist das ein ganz mächtiger Hebel.

Abschließende Gedanken

Wenn Sie den Sinn darin, die Mitarbeiter nicht zu 100% zu verplanen sehen, aber es ihnen immer noch die Seele und den Geldbeutel zerreißt, dann erlauben Sie mir noch folgende Gedanken zu äußern:

Ihre Mitarbeiter profitieren davon sich gegenseitig zu unterstützen. Die Bande zwischen den Mitarbeitern und Abteilungen verstärken sich. Und das gestiegene Verständnis verbessert die Prozessabwicklung mehr als viele andere Themen.

Auch Ihre Mitarbeiter brauchen Zeit am Prozess und nicht nur im Prozess zu arbeiten. Ein Mann ging durch den Wald und kam zu einem Waldarbeiter, der wie ein Berserker mit der Säge arbeitete und nicht vorankam. Nur wenig Späne kamen zum Vorschein. Er schwitzte und plagte sich ab. Aber keine Späne, kein Fortschritt. Also fragen Sie: Ist die Säge etwa stumpf, so schärfen sie sie doch. Die Antwort erstaunt und amüsiert: Nein, keine Zeit, ich muss doch sägen. Nur, wer seine Mitarbeiter nur zum Sägen schickt, und Ihnen keine Zeit gibt, die Säge zu schärfen, Prozesse zu dokumentieren, Vorlagen, Checklisten zu erstellen, Tools zu erarbeiten, der sitzt doch auf dem gleichen dünnen Ast.

Zurück zur Eingangsfrage: Wie kann ich meine Mitarbeiter zu 100% auslasten? Am besten gar nicht. Und Sie wissen jetzt auch warum nicht.

Für alle, die hier tiefer einsteigen wollen. Ich freue mich über eine Kontaktaufnahme. Einfach per Mail an florian@smarterentwickeln.de.

Wenn Sie es lieber im stillen Kämmerchen nochmal nachvollziehen wollen hier zwei Buchempfehlungen von Werken, die mein Denken hier stark geprägt haben.

Erstens Factory Physics von Hopp und Spearman. Ein amerikanisches Lehrbuch, dass die Zusammenhänge in der Fabrik mathematisch-naturwissenschaftlich aufarbeitet. Ein massives Grundlagenwerk, das noch mal deutlich hinter das tradierte Wissen von Lean und Toyota-Produktions-System geht. Und das gerade wegen der Behandlung der Varianz, die in der Wissensarbeit so eine Rolle spielt ein spannender Beitrag auch für schlanke Entwicklung ist.

Und zweitens die Bibel im Bereich Lean in der Entwicklung: Principles of Product development flow von Reinertsen. Keine Leseempfehlung sondern ein Muss. Oder sie hören hier einfach weiter zu, es kommen noch so viele spannende Bausteine.

Sie müssen nicht mitschreiben, die Links sind in den Shownotes.

Und zuletzt der zweite Bogen nach vorne. Hören Sie sich die Folgen von Georg Jocham und Conny Dethloff im Abenteuer Problemlösen Podcast an. Es macht mir nicht viel mehr Spaß als zwei Leuten beim Sprechen zuzuhören, die wirklich etwas zu sagen haben. Der Link ist in den Shownotes.

Uhrwerk

Multiprojektmanagement – Ein System ist mehr als die Summe seiner Teile

Sie sind unglücklich mit Ihrer Entwicklungsabteilung

Vor allem sind Sie unglücklich mit dem Output. Sie entwickeln nicht schnell genug, Sie entwickeln nicht genug Produkte, Sie stehen unter Druck zu liefern. Der Druck ist schon hoch, für Sie und die Mannschaft und dennoch geht immer etwas schief. Ein Termin wird gerissen, eine Punkt des Lastenheftes fällt unter den Tisch, die Kosten sowohl des Projektes, als auch des Produktes laufen weg. Das wollen Sie verbessern, das müssen Sie verbessern. Aber wie, darüber will ich mit Ihnen heute reden.

Verspätung von Projekten

Kennen Sie das? Der Druck ist da und Sie wollen vertrauen zurückgewinnen, nein eigentlich ist es schon so weit, dass Sie Vertrauen gewinnen müssen. Und dann diese Nachricht: Das Projekt Charlie verspätet sich um 6 Wochen. Der bisherige Plan lässt sich nicht halten. Muss das gleich so eine große Verschiebung sein? Sie schauen sich den Plan selber an, lassen die Mannschaft berichten und ja, es wird länger dauern. Sie hätten nur gerne eine kleinere Verschiebung oder mindestens doch früher davon gewusst. Schließlich haben Sie vor drei Tagen der GF gerade berichtet, dass alles in Ordnung sei und jetzt das, 6 Wochen.

Das erste, was unter Druck auf der Strecke bleibt ist die Wahrheit. Keiner hat Ihnen das angekündigt, vielleicht haben sie es auch alle nicht gesehen, oder nicht sehen wollen. Aber das kann doch nicht sein, dass so etwas vom Himmel fällt.

Projekte dauern zu lange

Und wenn alle Projekte sich mehrfach verspäten, dann dauern sie auch zu lange. Erstens schon mal länger als geplant. Das kostet Glaubwürdigkeit. Das tut weh, weil damit das Risiko einher geht, dass alle Aussagen hinterfragt werden.

Zweitens länger als im Business case, der Projektergebnisrechnung vorgesehen. Die Projekte sind also wirtschaftlich schwächer als geplant, schwächer als gedacht. Also werden sie wieder hinterfragt. Es wird neu priorisiert, gestrichen, umformuliert. Nur was passiert eigentlich mit den Projekten, in die schon viel Blut, Schweiß und Tränen eingeflossen sind wenn sie angehalten werden. Schlimmstenfalls entstehen Zombieprojekte. Nicht lebendig und nicht tot. Es wird nichts mehr gemacht, aber die Ressourcen werden nicht sauber freigegeben. Auch in den Köpfen der Organisation. Eine typische Nichtentscheidung.

Besser die Projekte werden richtig beendet und abgewickelt. Die Ressourcen werden wieder frei, die Mitarbeiter können sich wieder neuem zuwenden. Aber wer einmal Blut, Schweiß und Tränen in ein Projekt gesteckt hat und zusehen muss, wie es gestrichen wird, der steckt das nächste Mal nur noch seine Arbeitsleistung rein. Auch das wirkt sich auf die Produktentwicklung aus. Von der Arbeitskraft, die einfach verpufft ist und nie Werte geschaffen hat ganz zu schweigen. Wir verdienen ja kein Geld mit einem halbfertigen Produkt.

Also doch besser keine Projekte streichen, nur was macht man mit einem Projekt, das bei neuer Betrachtung nicht mehr wirtschaftlich ist? Weiter machen oder einstellen? Dazu muss man sich anschauen, nach welcher Wirtschaftlichkeitsrechnung Sie diese Entscheidung stellen wollen.

Schauen Sie Sich die ganze Projektlaufzeit an? Also auch in die Vergangenheit? Und machen dann eine umfassende Wirtschaftlichkeitsrechnung und stellen fest: Mit dem Business Case würden Sie das Projekt so nicht starten. Nur, seien wir da ganz klar. Wer so denkt hat den grünen Tisch nicht verlassen. Sie haben nicht die Möglichkeit, die Zeit zurückzudrehen und zu entscheiden, ob Sie das Projekt machen oder nicht. Das war gestern. Diese Entscheidung ist hypothetisch. Sie hat in der Realität nichts zu suchen.

Die Entscheidung, die Sie heute fällen können ist einstellen oder weitermachen. Aber niemand wird Ihnen die bisherigen Kosten zurückgeben. Das sind sunk cost. Das Geld ist weg und niemand bringt es zurück. Wenn das Ihre Kultur ist, können Sie jetzt einen Schuldigen suchen, aber das ändert nichts an der Tatsache, dass die einzige Entscheidung, die Sie jetzt fällen können ist: Einstellen oder weitermachen.

Einstellen heißt: Geld ausgegeben haben, das keiner mehr zurückgibt. Und dafür null Gegenwert erhalten. Also abschreiben. Fehler gemacht. Aufstehen, aufräumen, weiter machen.

Oder weiter machen. Und weitermachen heißt weiter Geld ausgeben. Aber hier ist die Frage, was haben Sie schon geschafft? Wieviel ist noch zu tun? Und wenn Sie Sich anschauen, wieviel Sie noch ausgeben müssen und was sie dann zurückerhalten, nämlich den kompletten Erlös aus einem fertig entwickelten Produkt. Ist das Rest-Projekt dann nicht doch gut.

Es gibt Projekte, bei denen ist es die richtige Entscheidung, sie fertig zu machen, weil der gesamte Projektnutzen am Ende kommt, obwohl es keinen Sinn machen würde, sie anzufangen. Das klingt paradox, liegt aber an den sunk cost: Sie entscheiden darüber einen Teil der Kosten auszugeben, um den kompletten Erlös zu erhalten. Im Einzelfall ist das dann die richtige Entscheidung. Für das Unternehmen ist es aber fatal, wenn das häufiger vorkommt.

Wenn Sie so organisiert sind, dass sie immer tolle Projekte starten, die gut aussehen und die Firma nach vorne katapultieren werden, dann aber sich verspäten und die Kalkulation sich so verschiebt, dass Sie das Projekt nie hätten starten sollen, dann tun Sie Ihrer Firma nichts gutes. Dann machen Sie ein unwirtschaftliches Projekt nach dem anderen und das schlägt dann auch auf Ihr Unternehmen durch.

Besser Planen und mehr managen

Die offensichtliche Reaktion bei soviel Schlendrian ist es, die Zügel anzuziehen und mehr zu planen und mehr zu managen. Geht ja offensichtlich nicht ohne. Der Projektplan wird detaillierter, der Aufwand steigt, mehr Berichte, mehr Hinterfragen, weniger Vertrauen.

Aber wird das Projekt dadurch besser? Befriedigt das nur das Bedürfniss nach Zucht und Ordnung, oder ist das wirklich zielführend? Ich persönlich glaube da gar nicht daran, dass mehr Kontrolle hilft. Vor allem nicht, wenn das heißt, dass die Entscheidungen weiter oben in der Hierarchie gefällt werden. Das heißt nämlich nur, dass die Entscheidungen noch später kommen, die Manager sind ja ach so beschäftigt. Und sie werden häufig schlechter. Liegt auch an schlechten Entscheidungsvorlagen, aber hat meist damit zu tun, dass weiter oben in der Hierarchie weniger Wissen über die Details vorhanden ist und dadurch Entscheidungen hier häufig mal unerwünschte Nebenwirkungen haben. Es hat einen Grund, warum in normalen Zeiten, die Entscheidungen so nah an der Arbeit wir möglich gefällt werden.

Aber unterstellen wir einfach mal, dass sich manche Projekte besser benehmen, wenn sie stärker kontrolliert werden. Dann haben wir immer noch den ganzen Overhead durch mehr Planung und mehr Kontrolle, der unser Projekt und die Arbeitsleistung belastet. Das kann eine gute Investitions sein, aber ändert nichts daran, dass in einer angespannten Zeit, jetzt noch weniger Ressourcen in die inhaltliche Arbeit gehen und mehr verwaltet wird.

Kompliziert und Komplex

Sehr spannend ist in diesem Zusammenhang die Frage, welche Projekte denn überhaupt geeignet sind, von mehr Planung zu profitieren. Ein einfaches Problem wird Sie nicht so schmeißen, dass Sie in die Verzweiflung kommen, es mit großem Projektmanagementoverhead zu bändigen. Die fallen raus. Die komplizierten Probleme, die sind es doch, Das hieße ja, das Sie vorher wissen, was Sie Schritt für Schritt machen müssen. Sie haben eine Ursache Wirkungsbeziehung und auch wenn Sie etwas komplizierter ist, so ist sie doch grundsätzlich durch Analyse erschließbar.

Viele technische Probleme sind so. Wenn Sie den Weg haben, ist es vielleicht aufwändig ihn zu gehen, aber ihn zu gehen führt berechenbar zum Erfolg. Also sauber planen, sich nicht belügen und dann abarbeiten. Je weniger vom Pfad der Tugend abgewichen wird, desto besser der Erfolg.

Aber es gibt auch andere Probleme, die wir im Rahmen der Produktentwicklung zu lösen suchen. Das sind die sogenannten komplexen Probleme. Komplexe Probleme haben die Eigenschaft, dass Ursache und Wirkung zwar beobachtet werden kann aber nicht im Vorfeld analysiert werden kann, weil die Kausalität unbekannt ist. Sie entzieht sich also der Planung. Sie können nur versuchen und beobachten und daraus lernen.

Projektmanagement ist zutiefst ein Werkzeug der Lösung komplizierter Probleme. Für komplexe Probleme eignen sich die agilen Methoden, die sich gerade in der Softwareentwicklund durchgesetzt haben. Software ist komplex. Gerade die Schnittstelle zum Menschen ist hier besonders davon betroffen, da menschliches Verhalten zu tiefst komplex ist.

Aber auch im Maschinenbau werden Produktentwicklungsprojekte immer mehr Lösung von komplexen Problemen. Gerade in Märkten, die schon länger keine Anbietermärkte mehr sind, sondern Nachfragermärkte ist gerade die Frage, ob die Kunden ein Produkt kaufen eine komplexe Sache, die am besten ausprobiert wird und die sich entsprechend der Planungssicherheit entzieht.

Je mutiger desto komplexer und desto weniger planbar

Und nicht zuletzt sind gerade die von Komplexität betroffen, die in ihren Produktenwicklungen große Schritte machen. Neue Technologien entwickeln oder erstmalig einsetzen, neue Märkte oder Nischen erobern, neue Vertriebskanäle und Supply Chains ausprobieren. Gerade diese mutigen großen Schritte sind besonders unberechenbar und vorhersagbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen versagen.

Also gerade diejenigen, die besonders mutig vorangehen, können sich am wenigsten durch mehr Planungsoverhead den Erfolg kaufen. Die Unsicherheit lässt sich in komplexen Situationen nicht wegplanen.

Starten starten starten

Wenn einzelne Projekte unsicherer werden, dann lässt sich das Risiko doch durch mehr gleichzeitige Projekte auffangen. Frei nach dem Motto, eins wird schon durchkommen. Am grünen Tisch heißt diese Strategie nicht alle Eier im gleichen Korb haben. In der Praxis bedeutet dieses Vorgehen, dass wir die Unfähigkeit ein Projekt pünktlich abzuliefern als Begründung dafür benutzen, mehrere Projekte zu starten. Als ob dadurch, dass sich die Arbeitszeit und Aufmerksamkeit auf mehrere Projekte verteilt, gesichert wäre, dass die Projekte jetzt besser laufen.

Einstein wird das Zitat zugeschrieben: “Die Definition des Wahnsinns ist, immer dasselbe zu tun und ein anderes Ergebnis zu erwarten.”

Der Wunsch ist verbreitet, bei nicht funktionierenden Projekten wenigstens eins zu haben das funktioniert. Und wenn alle mehr oder weniger notleidend sind, dann ein neues anzufangen, bei der der Business case noch nicht mit der Realität kollidiert ist.

Schlechtestes bekommt Aufmerksamkeit

Es ist häufig auch so, dass bei mehreren Projekten genau dasjenige die gesamte Managementattention, also diese knappe Ressouce Aufmerksamkeit hat, das am schlechtesten läuft. Und damit da Ruhe einkehrt, werden dann so lange Ressourcen verschoben, bis ein anderes Projekt tiefer in der Tinte steckt.

Kennen Sie diese Geschichte von Krebsen im Eimer? Frisch gefangene Krebse im Eimer wollen wieder zurück ins Wasser und müssen dazu aus dem Eimer klettern. Diejenigen, die der Oberkante am nächsten sind, klettern auf den Rand zu und versuchen sich hochzuziehen. Die Krebse weiter unten stecken Zangen und Beine aus und ziehen die wieder zurück. Blödes Verhalten. Schlechte Motivation: Wenn ich es nicht herausschaffe, dann sollen die anderen auch nicht raus. Aber das ist nur die Wirkung, die Intention der Krebse ist ja nur auch raus zu kommen. Dabei halten sie sich an allem fest, was in Reichweite ist. Dumm, wenn das die Krebse weiter oben sind, und diese wieder heruntergezogen werden. Gut gemeint ist nicht gut gemacht. Am Ende entkommt kein Krebs.

So geht das ihren Projekten auch. Wenn eins so schlecht läuft, dass es Ressoucen von anderen abzieht, erreichen Sie am Ende damit nur, dass keines wirklich gut läuft.

Weiße Knöchel am Lenkrad

Gerade wenn mehrere Projekte betroffen sind ist dem Problem nicht über besseres Projektmanagement der einzelnen Projekte beizukommen. Das liegt erstmal nahe und man bekommt das Gefühl, etwas getan zu haben, aber hilft es?

Ein bisschen erinnert mich mehr Kontrolle und mehr Aufsicht an einen Autofahrer, der bei überfrierender Nässe unterwegs ist. Er weiß, dass er ein Problem hat. Er weiß, dass das Auto jederzeit ausbrechen kann. Er weiß, dass er etwas tun muss, um das Auto im Griff zu behalten und sicherzustellen, dass am Ende nicht er im Graben liegt. Was macht er? Er fasst das Lenkrad fester. Das ist für die Richtung des Autos zuständig und wenn er das Lenkrad nur gut festhält, dann fährt das Auto geradeaus. Die Knöchel sind schon weiß vom festen Zupacken, also bleibt das Auto auf der Straße.

Das ist völlig absurd sagen Sie. Langsam fahren hilft, zu hause bleiben hilft, hinter den Räumfahrzeugen fahren hilft, Winterreifen helfen. Aber Lenkrad festhalten? Was für ein hilfloser Versuch. Und dennoch gehen wir an Projekte in Not vielfach mit weißen Knöcheln ran und versuchen sie wieder auf Kurs zu lenken. Die Ursache, die wir uns anschauen müssten, liegt ganz woanders.

Sie wollen mehr leisten, müssen mehr leisten und fragen sich wie

Was können Sie denn tun? Ich will Projektmanagement nicht grundsätzlich die Wirksamkeit absprechen, fern davon. Eine mögliche gemeinsame Ursache, warum bei Ihnen regelmäßig Projekte notleidend werden liegt in der Ausbildung der Projektleiter und dem allgemeinen Verständnis von Projektmanagement begründet. Wer seine Projektleiter nicht unterstütz, indem er sie unterstützt, die neue Rolle auch auszufüllen, der hat sich eine Umgebung geschaffen, in der Projekte immer mal wieder schief gehen werden. Das lässt sich beheben, indem Mitarbeiter zu Projektleitern werden, die diese Rolle wollen, die verstanden haben, dass das eine andere Rolle als fachlicher Mitarbeiter ist und denen das notwendige Handwerkzeug mitgegeben wird, ihre Rolle auszufüllen. Dazu kommt noch ein Umfeld, dass diese Projektleiter unterstüttzt. Linienmanager, die ihre Rolle bei der Unterstützung der Projekte kennen.

Ein anderer Grund ist die realistische Erwartung an die Projekte. Wenn bei Ihnen Projekte geplant werden wie der Stuttgarter Bahnhof oder der Berliner Flughafen, (Erst ganz klein und wirtschaftlich und nachher sind alle an Bord) dann dürfen Sie Sich nicht wundern, wenn regelmäßig Kosten und Aufwand explodieren. Realistische Planungen sind wichtig, damit die Entscheidungen, die auf Basis der Daten gefällt werden auch richtig sind. Das kann man lernen und hier dürfen Sie nachsteuern, wenn regelmäßig die Planung an der Realiät vorbei geht.

Ein dritter Punkt, den ich gerne einbringe ist der, das Projekte häufig im luftleeren Raum geplant werden. Sie werden so geplant, als würden nur sie existieren. Es entsteht ein schöner Plan, der ist dann auch Basis für die Projektergebnisrechnung, für den business case und dann wird eine Entscheidung basierend auf ROI, Gegenwartswert oder internem Zinsfuß getroffen. Also nur aus dem Projekt heraus ohne zu berücksichtigen, ob andere Projekte die gleichen Ressourcen benötigen. Das passiert erst, wenn das Projekt verabschiedet ist und versucht wird, die verschiedenen Projekte unter einen Hut zu bekommen. Nur in dem Moment, wo ein Projekt Rücksicht auf das andere nimmt, verlängern sich die Laufzeiten und die schönen business cases sind hinfällig.

Hier dürfen Sie nachsteuern, wenn das bei Ihnen vorkommt. Wenn sie basierend auf dem business case das Projekt beschließen und die Mannschaft dann versucht, mehrere verabschiedete Projekte zu jonglieren und scheitert oder leidet.

Das Ziel der Produktentwicklung ist es nicht, alle Projekte im Plan und Budget abzuschließen. Das klingt erstmal ketzerisch, aber bleiben Sie kurz mit mir an Ball.

Das Ziel ist es den Unternehmensgewinn zu steigern.

Das Ziel ist es nicht alle Projekte im Plan und Budget abzuschließen. Das Ziel ist es den Unternehmensgewinn in der Zukunft maximal zu steigern. Es geht mal wieder ums Geld verdienen und Geld ist Potential für den Sinn der Unternehmung. Wenn wir dieses Ziel herunterbrechen und verschiedene Produktentwicklungen starten, um dieses Ziel der Gewinnsteigerung zu erreichen, dann kann man schon mal den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen und denken, dass jedes Projekt abzuliefern den Gewinn am zuverlässigsten steigert. Das könnte klappen, wenn alle Projekte leise durchlaufen. Das tun sie meist nicht.

Die Frage ist also nicht: Wie halte ich alle Projekte auf Kurs? Sondern: Wie erreiche ich den maximalen Gewinn? Es kann Sinn machen, ein Projekt bewusst zurückzustellen, damit ein anderes Projekt fertig gestellt werden kann, das Produkt an den Kunden ausgeliefert werden kann und wir wieder Geld verdienen.

Die beste Leistung besteht nicht darin, alle Projekte gleich schlecht zu managen, sondern bewusst Prioritäten zu setzen und einzelne Projekte vor anderen abzuschließen.

Systemperformance statt Einzelperformance

Warum ist das so? Warum leistet das System Produktentwicklung eines Unternehmens mehr, wenn wir nicht nur die einzelnen Projekte managen, sondern ganz bewusst die Abhängigkeiten und Verknüpfungen managen?

Ein Produktentwicklungsprojekt schafft Werte wenn es fertig gestellt wird. Produkt entwickelt, Fertigung angelaufen und wir verkaufen das Produkt an Kunden. Ob die Konstruktion besonders schnell war, oder der Einkauf sich super Mühe gegeben hat ist egal wenn sich das nicht auf das gesamte Projekt auswirkt. Nur die Gesamtleistung zählt. Wie beim Fussball, da werden auch nicht die individuellen Schüsse auf das Tor gezählt. Es zählt nur der abgeschlossene Angriff. Ball im Tor. Egal von wem und wie. Es werden keine halben Tore gezählt.

Ein Produkt verdient nur Geld, wenn es entwickelt, eingeführt und verkauft wird. Vorher nicht.

Und das ist auch das gefährliche in der Produktentwicklung. Wir fühlen uns wohl in unseren Rollen als Konstrukteur, Versuchsingenieur, Einkäufer, Logistiker, Vertriebler. Aber Geld verdienen können wir nur zusammen.

In der Fabrik ist das Material sichtbar

Die Fabrik hat es etwas einfacher. Jeder sieht es, wenn eine Maschine nicht weiter kommt und rumsteht. Eine Maschine, die nicht weitergebaut wird und rumsteht fällt auf.

Wenn ein Teil fehlt, kann nicht weiter gebaut werden, wer nicht weiter baut, wird nicht fertig. Eine nicht fertig gestellte Maschine wird nicht abgenommen, eine Maschine, die nicht abgenommen ist wird nicht versand und wird kein Umsatz. Jeder weiß das, jeder sieht die Maschine, die rumsteht und jeder wird vervös. Das Problem, die Maschine, die nicht weitergebaut wird ist sichtbar.

Wissensarbeit sichtbar machen

Das ist in der Entwicklung anders. Wissensarbeit ist nicht sichtbar. Es sind Bits und Bytes im Rechner. Die Arbeit ist unsichtbar, die Probleme sind unsichtbar und keiner wird nervös. Sie dürfen die Arbeit sichtbar machen. Sichtbar machen heißt managebar machen. Managen heißt Probleme auch mal preemptiv zu lösen.

Aber dazu muss das Problem sichtbar werden. Stellen Sie Sich dochmal folgende Situation vor: Ein Konstrukteur hat ein Problem mit einem Teil. Ihm fehlen Informationen. Er fragt nach und steckt fest. Also fängt er das nächste Teil an. Er ist wieder beschäftigt und hat etwas sinnvolles zu tun. Die Rückfrage ist nicht so dringend, er arbeitet ja produktiv.

Jetzt frage ich Sie als Manager. Ist das ein Problem oder ist das keins? Wollen Sie so etwas wissen oder ist das egal? Kein Problem, es arbeiten ja alle und Ingenieure, die ausgelastet sind, sind gut.

Stellen sie sich vor, das kommt häufiger vor. Jeder Konstrukteur hat das mehrmals erlebt und Konstruktionen geschoben, weil Informationen gefehlt haben oder andere Schwierigkeiten aufgekommen sind. Und keiner hat das als Problem angesehe, weil ja alle sich mit anderen Dingen beschäftigen konnten. Bei der Auzählung der fertigen Konstruktionen kommen wir voran, jede Woche werden Teile als fertig gemeldet. Immer noch kein Problem?

Jetzt kommen wir an das Ende des Projektes. Nur ein kleiner Teil von Teilen muss noch konstruiert werden. Leider sind das genau die Teile, bei denen irgendwelche Probleme aufgetaucht sind. Die deswegen liegen geblieben sind, weil es nicht voran ging. Jetzt wird im Projekt 95% fertig gemeldet und nicht ein einziges der Problemteile ist fertig. Geschweige denn durch die anderen Abteilugen. Können Sie Sich vorstellen, was das mit dem Projektplan macht? Immer noch kein Problem?

Doch wenn Ihre Kultur jetzt einen Schulidgen sucht, dürfen Sie noch etwas nachsteuern. Aber die Frage, die mich interessiert ist: Wann hätte man das erkennen könnnen? Wann hätte man das erkennen müssen, um noch Zeit zum gegensteuern, zum managen zu haben? Nur sichtbare Probleme sind mangbar. Wenn alle beschäftigt sind, heißt das nicht, dass das Projekt noch auf Kurs ist.

Prozess als Prozess managen

Die Kette: Funktionsklärung, Konstruktion, Beschaffung, Qualitätssicherung, Versuch, Montage, Auslieferung wird in jedem Produktentwicklungsprojekt dutzende oder hunderte Male durchlaufen. Und deswegen dürfen Sie diesen Prozess auch als Prozess managen. Mit allen damit verbundenen Vorteilen.

Wenn dieser Prozess bewusst gestaltet wird, dann führt das dazu, dass diese Kette, die über mehrere Abteilungen des Hauses gehen vernünftig zusammenarbeiten. Klar ist aber auch, dass das je nach Härte der Silostruktur ein ganz schönes Umdenken in der Organisation auslösen kann. Raus aus dem Silo, raus aus der Fachidiotie, hin zu einem Miteinander für den Kunden.

System performance

Wenn Sie diese Prozesskette durch die Brille der Prozessmanagementwerkzeuge sehen, dann fällt Ihnen auf, wie wenig die individuelle Leistung relevant ist für die Gesamtperformance. Klar, ein Bereich, der seine Entchen gar nicht hintereinander hat kann alles lahmlegen. Das war aber vorher schon so. Nur jetzt sehen wir das als Problem des Prozesses und können darauf reagieren. Können das managen und verbessern.

Aber was passiert mit einer motivierten Abteilung, die besonders tolle Arbeit macht? Nun auch bei der wird sichtbar, wie sehr dieses individuelle Heldentum nicht zu verbessertem Output beiträgt. Denn sie sind Teil eines Prozesses und wie eine Kette nur so stark ist, wie ihr schwächstes Glied, so wird der Prozess bestimmt durch seinen langsamsten Prozess. Vor diesem stauen sich die Arbeitspakete dahinter drehen die Mitarbeiter teilweise Däumchen. Das ist gut, denn jetzt wird sichtbar woran es hängt. Nicht, und das kann man gar nicht häufig genug wiederholen, um Schuldige zu finden, sondern um sichtbar zu machen, wer Hilfe braucht, wo Sie anfassen dürfen, damit alle Ihre Arbeit machen können und der Prozess fortschreitet.

System ist mehr als die Summe der Teile

In diesem Sinne ist der Prozess auch ein typisches System. Das heißt, es ist mehr als die Summe seiner Teile und die Teile profitieren davon, dass sie nicht individuell sondern als Teil des Systems gemanaged werden.

Da der Prozess nur am Flaschenhals beschleunigt werden kann, macht es keinen Unterschied, wenn in den anderen Prozessschritten Verbesserungen umgesetzt werden. Ausnahme: Diese Verbesserung wirkt sich auf den Flaschenhals aus. Klar, Sie können Kostensenkungen an einzelnen Stationen des Prozesses erreichen, auch wenn diese nicht der Flaschenhals sind, aber Durchsatzsteigerungen bekommen Sie nur am Flaschenhals hin.

Also, was heißt es, den Prozess als System zu managen? Nun, Durchsatzverbesserungen erreichen Sie nur am Flaschenhals. Wenn der Leiter einer anderen Abteilung nicht zufrieden mit dem Durchsatz ist, kann er mit Kapazitätssteigerungen in seinem Bereich nichts erreichen. Er wird nicht mehr schaffen, weil durch den Prozess als Ganzes nicht mehr durchgeht als der Flaschenhals durchlässt.

Die Optionen sind halt nur die, die sich auch auf den Flaschenhals auswirken. Er kann, wenn er nach dem Flaschenhals sitzt, Arbeitspakete etwas unreifer übernehmen und einen Teil der Arbeit damit vom Flaschenhals zu sich verlagern. Zum Beispiel kann die Anlage der Teile im ERP-System von der Konstruktion auf den Einkauf verlagert werden. Viele der Tätigkeiten benötigen den Konstrukteur, der sich jetzt darauf konzentrieren kann, die Komponenten nur im Konstruktionssystem zu pflegen. Der Abteilungsleiter kann, wenn er vor dem Flaschenhals sitzt, Arbeit zu sich verlagern, in dem Arbeitsschritte, die sonst am Flaschenhals gemacht werden würden jetzt stromauf gemacht werden.

Und, und das sieht man eigentlich viel zu selten: Natürlich kann auch Personal ausgeliehen werden. Wir können natürlich immer Personal von einer Funktion zu einer anderen schieben. Wenn man eine Organisation mit ihrer Hierarchie betrachtet, dann ist das nicht so offensichtlich, und wird deswegen auch erschreckend wenig gemacht, aber wenn Sie anfangen, den Prozess zu betrachten und auch als Prozess zu managen, dann springen solche Ansätze ins Auge.

Nur ein abgeschlossener Prozess schafft Werte

Es ist banal, aber nur ein abgeschlossener Prozess schafft Werte. Alle Zwischenschritte sind nur Aufwand. Kosten. Erst mit Abschluss des Prozesses bis zum Kunden und Geldeingang, sind die Werte final geschaffen, als dazwischen sind nur Rechengrößen, sollten aber nicht mit realisisertem Gewinn verwechselt werden.

Und auch das wird bei einer Prozess betrachtung sichtbar. In der Silodenke können Abteilungen verführt werden, zu denken, Sie hätten einen Wert geschafft, weil ihr Arbeitsschritt fertig ist. Nur, wenn das Teil dann vor dem Flaschenhals auf einem großen Stapel Teile liegt, dann ist in Summe das Projekt nicht vorangekommen. Dieser Blick auf das Fertig machen ist eines der großen Geschenke, die Sie erhalten, wenn Sie Sich an die Prozesssicht gewöhnen.

Reihenfolge

Und es hilft auch, bei dem Verständnis, dass es besser ist, ein Entwicklungsprojekt fertig zu machen, bevor Sie ein neuer angehen. Natürlich können Sie mehrer Projekte gleichzeitig bearbeiten, aber nicht an der gleichen Stelle. Es ist kein Problem, Ein Projekt in der Anforderungsklärung zu haben, eins im Systemdesign, eins in der Konstrutkion, eins in der Beschaffung, eins im Versuch, eins im Produktionsanlauf. Solange die Projekte sich nicht auf den Füßen stehen, ist alles gut, aber drei Projekte in der Konstruktion sorgt einfach nur dafür, dass die Kapa gedrittelt wird und alle Projekte langsamer bearbeitet werden und länger dauern als notwendig wäre.

Aber auch da hilft es von der Planung der Projekte als unabhängige Aktivitäten hin zu einer Projektsicht, die alle Projekte in Form der zugehörigen Arbeitspakete sieht.

PEP, Projekt Und Prozess

In dieser Episode ging es nicht um den PEP, den Produtkentwicklungsprozess, der beschreibt, welche Stufen ein Produktentwicklungsprojekt durchlaufen muss, sondern um die Prozesse, auf die sich die Projekt abstützen. Hier im Beispiel der Prozess von der Konstruktion bis zum freigegebenen Teil. Dieser Prozess wird für jedes Projekt dutzende bis hinderte Male durchlaufen und für das ganze Portfolio der Entwicklungsprojekte schnell auch mal tausend Mal im Jahr.

Dieser Prozess entscheidet über die Effizienz Ihrer Produktentwicklung, weil die einfache Frage, wie viele neue Teile Sie pro Monat erzeugt bekommen bestimmend ist für die Frage, wie viel Sie entwickeln können. Der andere Hebel, der der Effektivität ist die Frage, was Sie entwickeln. Unterschiedliche Projekte haben unterschiedliche Beiträge zu Ihrem Unternehmensgewinn und die richtigen Produkte auszuwählen hilft aus der begrenzten Kapazität das meiste herauszuholen. Wer sich dafür interessiert kann nochmal in die Folgen zu Priorisierung und COD3 reinhören.

Vorgehen

Was können Sie konkret also tun? Sie haben verstanden, dass Sie den unterliegenden Prozess bewusst gestalten dürfen und fragen Sich jetzt: Wie?

Der Erste Schritt ist die Anerkenntnis, dass hier ein Projekt existiert, der davon profitiert als Prozess über mehrere Abteilungen wahrgenommen zu werden und geführt zu werden. Dazu müssen Sie die unterschiedlichen Abteilungen ins Boot holen. Sie dürfen mit den Kollegen eine gemeinsame Prozessdarstellung machen und herausarbeiten, wer was wenn macht.

Wenn Sie den Konsenz darüber haben, dann dürfen Sie Sich die Werkzeuge bereitlegen, den Prozess zu managen. Gerade für Wissensarbeit ist es wertvoll, die Arbeitspakete sichtbar und anfassbar zu machen. Also ein Abstraktes Arbeitspaket darzustellen. Meine persönliche Präferenz sind hier Whiteboards in Form von Kanban Boards, da mit diesen ein gut dokumentierter gemeinsamer Wissenstand erreicht werden kann.

Manche bevorzugen elektronische Tools, ich mag das Board, weil ich es für sinnvoll halte, die abstakten Arbeitspakete dinglich als Karten zu visualisieren und nicht eine Abstraktum durch ein anderes Abstraktum zu ersetzen.

Auf dieser Visualisierung, die stets die Gegenwart darstellt und schon viel hilft, lassen sich Visualisierungen aufbauen, die helfen die Vergangenheit darzustellen und dadurch die Zukunft besser zu verstehen. Cumulative Flow Diagramme sind für mich da im Zentrum, aber es gibt noch ein paar andere Darstellungen. Die Cumulative Flow Diagramme kompaktieren die Prozesssicht so gut, dass sie sich auch eignen, ein paar Hierarchieebenen höher in enger Frequenz wahrgenommen zu werden. Sie müssen lediglich erklärt werden. Wenn Sie also Geschäftsführer eines Mittelständlers sind oder Entwicklungsleiter in einer großen Entwicklung, dann können Sie mit den CFD jeden Tag mittels Blickdiagnose erfassen, wie der Prozess tickt und werden nicht mehr überrachst.

Kombinieren Sie die Effizienz eines Prozesses mit der Innovationsfähigkeit eines Projektes

Mit den CFD lassen sich Aussagen über die Prozessperformance in der Zukunft machen, die sehr gute Vorhersagekraft haben. Sie sind sehr gut geeignet, um Termine in die Projektplanung der individuellen Projekte zurückzumelden. Nutzen Sie dies, um die Projektleiter von der Fleißarbeit der Verfolgung von vielen kleinen Teilen zu entlasten und gleichzeitig verlässlichere Projektplänge zu erreichen.

Dabei bleiben viele Aktivitäten natürlich im Projektmanagement. Das wesen eines Produktentwicklungsprojektes ist ja das Betreten von Neuland, dafür sind ja die Projektmanagementwerkzeuge da. Aber die Fleißarbeit unten im Maschinenraum, die überlassen Sie doch eher der gut geschmierten Abläufe eines Prozesses.

Multiprojektmanagement

Für mich ist das ein wesentlicher Teil von Multiprojektmanagement. Derjenige, der mit der Abarbeitungsgeschwindigkeit der Arbeitspakete zu tun hat. Ich werde an anderer Stelle noch über andere Aspekte sprechen, aber hier haben Sie den großen Hebel in der Hand, um viele der Ressourcenkonflikte und Planungsaufwendungen, die damit zusammenhängen zu erschlagen.

Frau auf Motorrad

Haufe Blogparade: Organisationsrebellen

Der Stoff, aus dem Rebellen sind: Blogparade vom Haufe Blog. #Organisations­rebellen

How many psychiatrists do you need to change a light bulb. One, but the light bulb needs to want to change.

Wie viele Organisationsrebellen brauche ich um eine Organisation zu verändern. Einen, aber die Organisation muss sich verändern wollen.

Organisationsrebellen haben einen spannenden Job. Also gerade auch von dem Wert, den sie stiften können. Ein bisschen Unruhe in der Organisation, eine Person, die furchtlos immer wieder daran erinnert, was eigentlich das Ziel ist. Das kann eine Organisation unheimlich nach vorne bringen.

Aber wenn die Bemühungen nicht auf fruchtbaren Boden fallen, wenn die mahnenden Worte nur noch nerven? Dann ist der Organisationsrebell nur noch ein Fremdkörper ohne Wirksamkeit. Vielleicht auch aufgrund seiner Rastlosigkeit, die nicht zur Firma passt ist er auch nervig.

Die Wirksamkeit des Organisationsrebellen hängt also nur zum Teil von Ihr oder Ihm ab. Genau so wichtig ist es, die Saat in fruchtbaren Boden pflanzen zu dürfen. Der Grat zwischen Mahnen und Warnen und Meckern und Motzen ist schmal.

Es gibt für mich ein großes Vorbild für die Organisationsrebellen. Das ist der mittelalterliche Hofnarr. Er durfte ungestraft alles sagen und auch am Lack der Herrschaft kratzen. Das ist eine wichtige Funktion für einen Herrscher, der von Ja-Sagern umgeben ist, die ihm nach dem Munde reden. Er hat einen Mahner und Warner, der nicht an die Konvention gebunden ist und dadurch auch Dissenz erlaubt.

Wenn der Hofnarr seine kritischen Botschaften überbrachte, dann mit einer Prise Humor und so, dass sie weggelacht werden konnte. Der Herrscher konnte laut lachen und die Frechheit des Narren dadurch belohnen. Dann war die Kritik vordergründig unbedrohlich. Das ermöglicht der Gesellschaft dann wieder zur Sache zu kommen. Der Hofnarr war nicht bedrohlich, die Botschaft kam trotzdem an, wenn auch etwas indirekter.

Eine wichtige Eigenschaft des Hofnarren muss aber gegeben sein. Er muss von Herrschers Gnaden eingesetzt sein. Der Herrscher muss den Hofnarren akzeptieren, dulden und wollen. Er muss sich dem Gespött aussetzen und Widerspruch akzeptieren. Höfe an denen das nicht gegeben war, hatten keine Hofnarren. Das Vorhandensein eines Narren war gleichzeitig das Zeichen für einen selbstbewussten Herrscher.

Es gab keinen Betriebsrat, der eine Person gewählt hat, der den Oberen mal so richtig den Spiegel vorgehalten hat. Es war keiner Entscheider von außen, der dem Herrscher einen Spötter in den Pelz gesetzt hat. Nein, der Herrscher hat ihn zugelassen oder gewollt. Und das ist entscheidend.

Wenn Sie ein Narr sein wollen, achten Sie auf die Akzeptanz von oben. Widerspruch alleine reicht nicht, Sie müssen gehört werden. Das heißt nicht, dass man Ihnen folgen muss, aber Sie brauchen Respekt und Gehör. Holen Sie Sich diesen Respekt egal wie. Ohne den Respekt sind Sie kein wirksamer Rebell.

Recht haben, Recht bekommen und rechthaberisch sein sind völlig unterschiedliche Dimensionen, die weniger miteinander gemein haben, als den Worten ansehbar wäre.

Wenn Sie eine gute Führungskraft sein wollen, dann laden Sie Dissenz ein. Das muss nicht immer der gleiche sein, aber lassen Sie den Rebellen Raum. Hören Sie zu. Nur, warum sollten Sie? Weil Sie betriebsblind werden, weil Sie durch den Apparat (gewollt oder ungewollt) abgeschirmt werden von den Geschehnissen weiter unten und weil Sie diesen Seitenkanal brauchen um Ihr Bild abzurunden.

Nicht selten passiert es, dass eine Organisation von Erfolg besoffen wird und glaubt, sie habe die Erleuchtung gefunden. Sie weiß, wie man erfolgreich wird, weil sie es ja am eigenen Leib spürt. Und alles, was vorhanden ist, ist auf einmal richtig, weil in Summe der Erfolg da ist. Auf einmal werden Compliance-Abteilungen und Berichtswesen wertschöpfend angesehen und nicht mehr hinterfragt.

Ein Beispiel: Der CEO von Nokia hat nach dem großen Crash gesagt: Wir haben doch alles richtig gemacht. Das muss man sich auf der Zunge zergehen lassen. Es wirkt wahnsinnig naiv und dumm, nach dem Absturz so etwas zu sagen. Ich würde aber einiges dafür verwetten, dass Stephen Elop beides nicht ist. Aber er war betriebsblind. Nokia hat nicht auf die Narren gehört, die hätten helfen können aus dem Erfolgsrausch herauszukommen und der Realität früher ins Auge zu sehen.

Lasst uns von den Narren lernen:

Die Organisation muss die Rolle wollen. Die Rolle muss auch Gehör haben. Das ist etwas, was der Organisationsrebell nicht selber entscheiden kann. Das heißt nicht, dass die Rolle explizit im Organigram stehen muss oder nur einmal vorkommen darf. Aber die Rebellen die da sind, müssen sich entfalten dürfen.

Die Botschaft des Rebellen muss verdaulich sein. Die Narren haben das mit Humor gemacht, aber auch andere Methoden sind nutzbar. Gelegentliche Grenzübertritte sind ok, wenn das Respekt-Konto sie hergibt. Auch Organisationen haben eine Komfortzone. Wer diese erweitern will muss sich auf dem Umfang bewegen und immer wieder raus und rein gehen. Zu weit vorpreschen zerreißt nur das Gummiband.

Der Rebell muss wollen. Risk to get fired heißt es so schön. Ohne Lust an der Grenzübertretung, ohne Akzeptanz des damit zusammenhängenden Risikos wird sich wenig bewegen.

Die Motive des Rebellen müssen für alle klar sein. Der Narr hatte keinen Anspruch auf den Thron. Er war Helfer des Herrschers. Der Organisationsrebell muss so wahrgenommen werden, dass er sein Unwesen zu Gunsten der Firma treibt, nicht für eigenen Nutzen. Die Reinheit des Ziels lässt viele Grenzübertretungen tolerabel erscheinen. An dieser Wahrnehmung muss der Organisationsregell vorher arbeiten. Wie heißt es so schön: Spare beizeiten, dann hast Du in der Not.

In diesem Sinne wünsche ich allen Organisationsrebellen viel Spaß und Erfolg. Ich wünsche Euch ein Umfeld in dem Ihr gedeiht. Und wenn Ihr das nicht habt, dann wünsche ich Euch Erfolg auf der Suche nach fruchtbarem Boden.

Geld und Sinn

Geld und Sinn – Warum ich so viel über Geld rede und etwas völlig anderes meine

021 – Ich spreche hier im Podcast immer vom Geld verdienen durch eine gute geführte Entwicklungsabteilung. Das soll aber den Sinn Ihres Unternehmens nicht ersetzen. Mir geht es nicht ums Geld verdienen per se, sondern Geld ist Treibstoff und Potential für Ihre Ziele. Darum geht es. Ihre Ziele zu erreichen. Und der Weg dahin ist die gut geführte Entwicklungsabteilung.


Permalink zu den Shownotes und Transskript: http://smarterentwickeln.de/geld-und-sinn-warum-ich-so-viel-ueber-geld-rede-und-etwas-voellig-anderes-meine

Nehmen Sie Kontakt mit mir auf. Ich freue mich über Anmerkungen, Rückmeldungen und Fragen: florian@smarterentwickeln.de


Transkript der Episode

Warum spreche ich hier im Podcast eigentlich so viel vom Geld verdienen als Ziel der Produktentwicklung. Ist es das wirklich? Wollen wir denn nicht die Probleme der Menschheit lösen, die Kunden glücklich machen, etwas tun, das sich gut als Geschichte für die Kinder, als Geschichte in der Kneipe und bei der eigenen Beerdigung macht?

Ich glaube, ich darf hier eine kleine Schleife drehen und erläutern, warum ich so viel monetär sehe.

Simon Sinek hat es schön auf den Punkt gebracht: Start with why. Fang mit dem Warum an. Wer Menschen mitreißen möchte, der muss Ihnen einen Sinn geben, der muss ihnen sagen, warum die Gruppe etwas tut, damit sie dann ein Warum haben, das begründet, warum sie etwas tun sollen.

Erst dann kommt das How und What. Also das Wie und das Was. Der Weg und die Details. Das Ziel bestimmt den Weg. Und auf dem Wege kommen die Schritte. Ohne Ziel ist es auch egal, wo wir hingehen.

Und dennoch rede ich so viel vom Geld. Warum eigentlich? Ist Geld das Ziel? Ist das das große Warum? Nur Geld verdienen? Nein. Geld ist nicht das Warum. Geld ist Teil des Wies. Das möchte ich heute erläutern.

Ich stecke hier in einem Dilemma. Ich rede hier in mein Mikro rein. Ich sehe zwar stattliche Downloadzahlen, aber habe wenig Interaktion mit den Hörern. Ich hatte unter den Shownotes die Kommentare immer an. Ich habe die jetzt ausgemacht. Es hat überhaupt nur zu zwei Artikeln Komentare gegeben, was auch an der Darreichungsform des Podcasts liegt, der nebenbei konsumiert werden kann, fern ab der Tastatur, fern ab des Kommentarfeldes. Das hat Vorteile für die Hörer, die Podcasts immer hören können, aber für die Kommunikation also für den Austausch Nachteile. Ich freu mich über Emails und Kontaktaufnahmen unter florian@smarterentwickeln.de

So, zurück zu meinem Problem. Ich versuche hier mein Wissen unter das Volk zu bringen und dabei bei Ihnen einen Nerv zu treffen. Aber erstens bin ich einer und Sie viele und zweitens kenne Ich Ihre Märkte und Produkte nicht. Ich kann also nur allgemein bleiben. Nur genau hier im spezifischen sitzt aber das Warum. Genau in dieser Ihrer Besonderheit ist Ihr individueller Grund für Ihr Geschäft zu sehen. Ihr Produkt, Ihre Kunden, die Probleme, mit denen Sie sich identifizieren.

Und jetzt mache ich etwas um dieses Problem loszuwerden: Ich blende es einfach aus. Ich setze vorraus, dass Sie ein Warum haben, dass Sie wissen, warum sie im Geschäft sind, dass Sie Kunden haben, für die Sie dies machen. Wenn Sie keins haben, dann besorgen Sie Sich eins, denn nur Geld verdienen ist seelenlos und macht nicht satt.

Und doch ist das das Fundament, auf dem ich alles aufbaue. Warum eigentlich? Nun, Geld ist Treibstoff. Geld ist der Stoff, den Sie einsetzen können, um Ihrem Ziel, ihrem Warum näher zu kommen. Geld ist nicht alles, aber ohne Geld ist alles nichts. Wer sich an Mathe erinnert: Geld ist eine notwendige Voraussetzung, aber keine hinreichende.

Geld können Sie einsetzen und es investieren, Sie können davon Umlaufvermögen beschaffen und es als Input in Ihrer Firma einsetzen und wenn Geld vorhanden ist, haben Sie die Freiheiten Kunden anzunehmen oder abzulehnen.

Geld macht möglich. Und genau das ist die Verknüpfung. Je schneller Sie Ihre Produkte entwickeln, je besser die Produkte zu Ihren Kunden passen und je besser die Kunden sind, desto mehr Geld werden sie wieder einnehmen und desto mehr können Sie wieder auf Ihr Ziel zugehen. Geld sinnvoll in Produktentwicklung investiert hat die Chance in einem positiv rückgekoppelten Kreis zu kommen. Ein gutes neues Produkt, schnell auf den Markt. Mehr Kunden sind happy und kaufen, Ihnen bleibt mehr Deckungsbeitrag, den Sie wieder in Produktentwicklungen investieren können. Mehr gute Produkte, noch mehr Kunden sind happy, noch mehr Deckungsbeitrag zum reinvestieren. Ein Kreislauf, der sich selber stützt.

Gewinn, den Sie abführen nimmt Ihnen eigentlich nur Schwung aus diesem Kreisel, aber es kann trotzdem das richtige Sein. Nur der Sinn war das nicht.

Den Sinn, das Warum, das setze ich bei Ihnen vorraus. Wenn Sie den nicht haben, dürfen Sie hier nochmal etwas nachsteuern.

In meinem Podcast geht es darum, dieses Schwungrad mit Antrieb durch positive Rückkopplung zu bauen. Ich will Ihnen hier aufzeigen, wie Sie schnell entwickeln und dadurch einen schnellen Mittelrückfluss auf Ihre Investition in Produktenwicklung zu haben. Ich werde dieses Thema noch ein bisschen abrunden. Auch nochmal auf das Thema Lean für die Produktentwicklung eingehen und auch begründen, warum ich lieber Smart als Lean für den Namen genommen habe.

Danach will ich darüber reden, was ein richtiges Produkt ausmacht. Und was Sie tun können, um die Kunden zu begeistern. Auch das ist neben der Zeitfrage ein ganz wichtiger Hebel um das Schwungrad in Drehung zu bekommen.

Und zuletzt sprechen wir nochmal ausführlich über die Frage, was die Frage nach den richtigen Kunden für Ansätze bereithält, um das Schwungrad zu beschleunigen.

Ihr Warum, Ihren Sinn setze ich vorraus, aber das Schwungrad in Gang zu bringen und zu beschleunigen, das ist der gemeinsame Nenner über alle Zuhörer und das ist auch der Grund, warum ich hier so viel darauf herumreite. Schaffen Sie es, das Schwungrad zu beschleunigen, dann dürfen Sie beglückt in die Zukunft schauen, wenn das Schwungrad schon etwas träge ist, dann dürfen Sie jeden Hebel ziehen, es wieder in Gang zu bekommen.

Aber das Geld kann noch mehr. Ihr Ziel mag sehr konkret sein. Sie kennen es, alle kennen es und steuern es an. Sie werden Sich trotzdem schnell schwer tun abzuschätzen, wie viel näher Sie dem Ziel kommen, durch eine Ingenieursstunde in der Konstruktion. Oder EUR 10.000 für Werbemaßnahmen. Oder 10 Außendienstbesuche vom Vertrieb.

Management und besonders auch Produktentwicklung ist immer Abwägung. Das eine oder das andere. Die Option oder die? Und Sie müssen entscheiden. Auch Ihre Mitarbeiter entscheiden jeden Tag. Und Sie dürfen Sich überlegen, wie Sie diese Entscheidungen so beeinflussen, dass das richtige dabei herauskommt.

Sie können die Beispiele eben zwar auf Ihr Ziel beziehen. Aber meist nicht gut. Sie haben keinen direkten quantifizierbaren Zusammenhang. Sie wissen aber wahrscheinlich ziemlich genau, welchen Preis die Beispiele eben haben. Sie können sie also mit Leichtigkeit auf Geld beziehen. Es sind sich auch alle ziemlich einig. Dadurch haben Sie einen Wechselkurs etabliert, und dieser Wechelkurs hilft Ihnen alles an einem Maßstab zu messen. Sie können jetzt vergleichen, abwägen und sachlich entscheiden.

COD (Cost of Delay) ist letztlich nur so ein Austauschkurs. Der Preis der Zeit. Die Priorisierung nach COD3 also Cost of Delay divided by duration. Ist nichts anderes als die Methode, die das Schwungrad am schnellsten in Drehung versetzt, weil die Methode den größten Mittelrückfluss auf die Produktentwicklungsinvestition erzeugt. Mithin den Grad der positiven Rückkopplung optimiert. Zu Cost of Delay und Priorisierung nach COD3 habe ich eigene Episoden gemacht.

Nein, Geld ist nicht der Sinn der Unternehmung. Wenn dieser Sinn abhanden gekommen ist und nur noch über das Geld geredet wird, dann merkt man das im Unternehmen. Aber diese Kälte ist nicht, warum ich so viel auf das Geld beziehe. Ich will Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen, Ihr Warum zu leben. Und Geld ist da der Treibstoff und das Potential diese Ziele zu erreichen.

Sinek hat ein ganz einfaches Modell aus drei Kreisen. Das Warum in der Mitte, dann konzentrisch das Wie und das Was drumherum. Das Warum steht im Zentrum. Das ist das Ziel, die Motivation, der Nordstern. Ein Führer vermittelt das Warum und nimmt dadurch die Menschen mit. Um es zu erreichen kommt dann das Wie. Der Weg. Wie werden wir unser Ziel erreichen. Genau diese Übersertzungsleistung vom Warum zum Wie macht eine gute Führungskraft aus. Aus dem Ziel den Weg ableiten und aufzeigen und dann gehen.

Sie sehen also: Ich rede zwar immer vom Geld, aber das Geld ist nicht der Sinn, es ist nur der Weg, den Sinn, das Warum zu erreichen. Ihr Warum ist Individuell. Spezifisch für die Branche, meist auch spezifisch für Ihr Unternehmen. Produktentwicklung gut gemanaged ist universell. Die Implementierungen müssen angepasst werden, aber das große Konzept ist übertragbar. Ich bin fest davon überzeugt, das jedes Unternehmen von einer ganz bewussten Gestaltung der Produktentwicklung als großes Schwungrad ganz unten in der Maschine profitiert. Das Geld bewusst gesteuert vermehrt und reinvestiert die Innovationskraft entfaltet, mit der Sie Ihr Ziel erreichen.

Ich habe über die Jahre in der Produktentwicklung mir Modelle und Methoden angeeignet, die helfen Produktentwicklung als Wettbewerbsvorteil einzusetzen. Die Produktentwicklung und die Reinvestition des erwirtschafteten Geldes als Schwungrad zu sehen und damit die Firma anzutreiben. Dadurch hat sich bei mir mein eigenes Warum verschoben. Früher wollte ich bestimmte Produkte entwickeln, heute ist es mein Ziel möglichst vielen mittelständischen Unternehmen zu helfen, Ihre Produktentwicklung so zu managen, dass sie Ihre Ziele erreichen.